創(chuàng)業(yè)五年，至今自己還是老板兼銷售總監(jiān)，怎么辦？
我已經(jīng)創(chuàng)業(yè)五年了，公司運行也不錯，但是至今的狀態(tài)還是自己既是老板，又是銷售總監(jiān)，請問該怎么辦？
文字解答
我想這個問題的原意是說公司發(fā)展五年了，還需要老板跑第一線，沒有人能頂上，對以后有一定的擔憂。
對這個問題，我給 三句話的建議。
第一句話就是：一切從實際出發(fā)！
在還在搏生存的階段，你就是要全力投入，甚至做老板的就是要“無所不能”，一切的事都是你的事，哪里有窟窿就得補哪里。
不要被毒雞湯害了，很多管理課告訴你一定要學會授權(quán)，要用員工的力量，老板要減少親力親為，但我可以很明確地告訴你，這些道理是對的，可是你知道嗎？很多講道理的人卻從來沒有管理過公司，更不要說成功地創(chuàng)辦公司，他們不知道實際的差異，不管什么原因，許多中小企業(yè)里就是沒人頂上，老板就是最大的人材，這就是無奈的現(xiàn)實。
先解決生存問題，有一定的基礎(chǔ)，能離開危險邊緣喘口氣了，再慢慢把老板的責任釋放開來讓更多人承擔。
不要說中小企業(yè)，即使在大企業(yè)，跨國公司里，老板永遠都是最大的銷售，因為向外界推介你的公司和業(yè)務(wù)，這就是老板的工作。
做老板不想兼銷售總監(jiān)，又不得不做，這個問題在于除了老板自己，別人沒有業(yè)務(wù)能力，或者沒有發(fā)現(xiàn)有能頂上的人，畢竟沒有哪個老板傻到明知下屬做不好，自己也要撒手不管，眼睜睜看著業(yè)績下滑。
我要說的第二句話是：開始管理公司，而不是只做業(yè)務(wù)
你不可能一天八小時都在跑業(yè)務(wù)，其實是有其他時間的，這個時候就要開始有管理思維。既然覺得銷售管理是突出的問題，那就要著手去解決，不要總是以忙為借口拖著。
這時候不要用太多流行的管理方法或者人才管理辦法，你首先必須要想清楚 兩個問題：如果別人有了同樣甚至更優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力，你如何讓他安心做下去？這是第一個問題，這就涉及到很多的管理辦法，包括人才的職業(yè)發(fā)展、權(quán)益等等，但應用的核心點在于讓人才能安心地、充分地發(fā)揮他的能力。
另一個問題是， 當人才能在某個方面頂上你的作用時，作為老板，你自己又如何安心？這很關(guān)鍵，做老板的讓自己能安心是個重要課題。
當你思考這些問題時，就會考慮到如何搭建組織的平臺？如何讓人才更具有對組織的忠誠度，更加愿意長久的與組織走下去，你就會發(fā)現(xiàn)自己應該做很多的管理手段，這個時候就開始進入管理了， 不要管是否高大上的理論和方法，但凡有用就是對的，不管你的手段看起來很高大上，還是很簡單粗暴，讓人能夠安心的工作，讓自己能夠安心的用這個人才，你的管理就是到位的。可以說人才的管理就是對這兩個問題進行回答。
第三句話：找到對的人，不惜一切代價，只要有好的投入產(chǎn)出。
這里關(guān)鍵要提醒兩點。
一是對于尋找人才的投入。
老板們反思一下：你是怎么找人才的？是把需要的崗位交待給人力去招聘還是讓獵頭服務(wù)？這些其實并不是求賢若渴，對于真正的人才，尤其是在中小企業(yè)里，還得老板來做首席招聘官，連出席活動時都是帶著尋找人的眼光，想一想，連喬布斯都這樣，他說自己參加宴會都是在想著什么人可以招攬過來，想著如何吸引對方。
反觀我們很多抱怨缺乏人才的領(lǐng)導者，你真的做到了求賢若渴嗎？真的在尋求人才嗎？即使面試來了一組候選人，你是高高在上地挑選，還是帶著吸引力法則在交流呢？
我想講一個自己特別愿意做的事，建議在對重要崗位的人才進行面試時，了解候選人情況后，能發(fā)自肺腑地去講述自己企業(yè)的優(yōu)秀之處，哪怕你心里已經(jīng)判定這個人不是所需的人員，但仍然要這樣做，即使幾句話。
要做到這一點，首先得你自己內(nèi)心熱愛這份事業(yè)，相信它的發(fā)展，并特別希望去影響更多的人參與進來，面試不是單方面去篩選人，還是一個主動吸引和影響的環(huán)節(jié)，做好這一點，優(yōu)秀人才被感召的概率會大很多。
二是學會對人才的適當管理。
中小企業(yè)往往野蠻生長，人才很多也是階段性的，在某個階段時你就需要某種人才，雖然未來不一定。你一開始特別規(guī)范雖然是有原則，但就會錯失很多這個階段能幫你的人才。
我們很多領(lǐng)導者其實并沒有做好對人才適當管理的準備，不同的企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展階段、不同的人才，是會存在不同模式的管理的。正如 Google公司創(chuàng)始人拉里.佩奇所說： “如果你判定人才會帶來更大的產(chǎn)出，那就要做出一定的犧牲，只要犧牲小于產(chǎn)出就好了?！?/span>
這并不是說毫無組織紀律，更不是說一定要特例，而是在企業(yè)的現(xiàn)實需求來看，怎么樣做會更好，尤其是頂尖的人才往往都存在很強的個性 （為國家發(fā)展付出的那些功勛人物例外，他們有著崇高的理想而以團隊規(guī)則至上），如果用普通員工的模式來管理他們，必然會存在很多的問題， 企業(yè)不是一個強約束性組織，人才可以自由流動，老板們必須想清楚這一點。
以前我好不容易挖到了一個外企的中國區(qū)技術(shù)負責人，他剛退休，所以給了我機會，當然同時競爭挖他的企業(yè)也很多。我以很大的誠意和精力把他聘請過來，因為家庭所在地與總部不在一個城市的緣故，我們將其平時就派駐到當?shù)胤止?，同時也支持當?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展，對分公司來講就是充分享用了總部的資源。
但不到一個月，總工就跟我提出辭職，說不想太累了，想安度晚年等等，我覺得很納悶，細查之下才發(fā)現(xiàn)問題在考勤，分公司總經(jīng)理是一個非常計較細節(jié)的人，要求所有人必須打卡，而這位總工年紀大了，又離得遠，不想擠早高峰，就晚到了幾次，被分公司總經(jīng)理開會批評了幾次，老人家臉掛不住了。
我問總工是不是這個問題，他說： “我也算公司高管，他分公司總經(jīng)理自己都不打卡，我就是來發(fā)揮余熱，還要這樣管我，我還不如享受退休生活，別的公司請我去也不會這樣對我?！?/span>
他其實不是受不了考勤，而是覺得自己奮斗大半輩子了，而且級別也在那里，為什么要像管年輕人那樣管他。我非常理解，然后專門讓人力發(fā)文給分公司，通知他們總工級別不需要打卡。
事情平息下來，總工其實是一個很敬業(yè)的人，他愿意干的話，多提點幾句，團隊收益都很大了，但如果因為這種細節(jié)讓他不開心，反而混日子或者辭職，公司損失才無法彌補。
企業(yè)從生存走向發(fā)展，就是一個不斷適應的過程，該野蠻的時候野蠻，該規(guī)范化的時候再規(guī)范化，看起來正確的做法用到了不對的階段上就是錯誤。
所以，這位創(chuàng)業(yè)五年的老板，你的問題反映了幾點： 第一，你還沒有擺脫生存危機;第二，你沒有去用心物色人才，都過去五年了；第三，你的業(yè)務(wù)模式太沒有安全感，依賴個人而非團隊。
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