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陳春花  春暖花開

導(dǎo)讀：如果企業(yè)沒有一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，沒有合理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個(gè)可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，那么企業(yè)就難以獲得成功。這其中的關(guān)鍵就是要和「對(duì)的人」在一起。那么，什么才是「對(duì)的人」？「對(duì)的人」在哪里？如何吸引「對(duì)的人」？

人才具有創(chuàng)造力，同時(shí)也可能帶來破壞力。企業(yè)中的「能人」的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果「能人」不作為，績效立即波動(dòng)，也因此「能人」常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下，所獲得的企業(yè)績效極為危險(xiǎn)。

所以，我堅(jiān)持企業(yè)需要「對(duì)的人」而不是「能人」。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造價(jià)值。

01

為什么企業(yè)需要「對(duì)的人」？

為什么提出「對(duì)的人」這個(gè)概念？是因?yàn)槌似髽I(yè)外部的不確定性，企業(yè)內(nèi)部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力的水平、業(yè)務(wù)活動(dòng)是否圍繞主要目標(biāo)展開、內(nèi)部是否協(xié)同一致、是否具有完成所有任務(wù)的能力等。

絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎都明白：如果企業(yè)沒有一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，沒有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個(gè)可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)就難以獲得成功。

這些內(nèi)部的不確定性，在今天更加明顯會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和外部競爭力產(chǎn)生決定性的影響。

所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：明確企業(yè)未來發(fā)展方向，協(xié)同內(nèi)部的不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅(jiān)定的價(jià)值取向并能和成員取得一致。

在一個(gè)外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多的努力，想方設(shè)法在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更多的可確定性因素，比如構(gòu)建企業(yè)要達(dá)成業(yè)績所需要的組織能力。其中關(guān)鍵就是，如何與「對(duì)的人」在一起。

正如我自己在企業(yè)內(nèi)部所做的那樣，我要求自己要非常清晰地闡述公司未來戰(zhàn)略的方向，要求公司內(nèi)部要建立信任和績效的文化，要求核心團(tuán)隊(duì)理解并能夠傳遞轉(zhuǎn)型和變革的要求。

一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時(shí)，大家知道如何做才能應(yīng)對(duì)。

02

誰才是企業(yè)「對(duì)的人」？

「對(duì)的人」主要有以下四大特征：

與公司價(jià)值觀一致

首先是價(jià)值觀的一致性。這是「對(duì)的人」的第一個(gè)特征，也是核心特征。對(duì)于這一點(diǎn)在領(lǐng)先企業(yè)的組織人才成長發(fā)展中，尤為重視。

華為強(qiáng)調(diào)“奮斗者”的特征，這是華為人的基本畫像，不具備奮斗者的特質(zhì)，不能長期堅(jiān)持艱苦奮斗，就不是華為「對(duì)的人」。阿里巴巴有“聞味官”，就是要聞聞價(jià)值觀的味道。

而「對(duì)的人」這個(gè)概念就是奈飛提出來的，這家公司，就是以文化作為發(fā)展驅(qū)動(dòng)的力量并以此來選擇合適的人。

不固守經(jīng)驗(yàn)

可以毫不夸張地說，在目前的形勢下，大多數(shù)企業(yè)都需要用新的辦法來完成目前的所有工作，這是快速變化的環(huán)境提出的要求。

就如我和同事們曾說的那樣，我相信同事們擁有幾十年對(duì)于農(nóng)牧企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，但我擔(dān)心的是，同事們根本不知道，接著下來農(nóng)牧企業(yè)長什么樣子。

所以，「對(duì)的人」首先具有的特質(zhì)就是不固守經(jīng)驗(yàn)。他們清楚如果固守經(jīng)驗(yàn)，被淘汰則必然成為現(xiàn)實(shí)，所以總是會(huì)用全新的角度看問題，不會(huì)開口去說「過去是怎么做的」「經(jīng)驗(yàn)是什么」，而是開口說「我們試試一些新的做法」「看看是否有不同的解決方案」「雖然這個(gè)做法我從未試過，但是為什么不試試看呢」。

「對(duì)的人」會(huì)堅(jiān)持引領(lǐng)大家，超越經(jīng)驗(yàn)，忘掉經(jīng)驗(yàn)，采用新的方法。

創(chuàng)新并承擔(dān)責(zé)任

今天發(fā)生的變化，使得管理者需要?jiǎng)?chuàng)新工作。組織對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)和期待，也達(dá)到了從未有過的高度。創(chuàng)新是對(duì)一個(gè)成員的根本要求，自然也是「對(duì)的人」的一個(gè)基本特征。

但光有創(chuàng)新還不足夠，因?yàn)殛P(guān)鍵是能夠承擔(dān)責(zé)任。創(chuàng)新在很多時(shí)候會(huì)帶來不確定性，或者帶來更高的成本。而「對(duì)的人」會(huì)把創(chuàng)新與責(zé)任組合在一起，讓責(zé)任非常明確，并能夠發(fā)揮創(chuàng)新的功效，明確自己的任務(wù)和責(zé)任，這是極其重要的特征。

變化所帶來的挑戰(zhàn)使得組織很難界定清楚每個(gè)人的角色和責(zé)任，甚至在很多時(shí)候，需要不斷調(diào)整成員的角色和責(zé)任，這是組織柔性的一個(gè)表現(xiàn)，但是又帶來一定的混亂，甚至無法界定清楚人們的績效，以及組織績效。但「對(duì)的人」在工作崗位上，能清楚自己的工作任務(wù)、時(shí)限要求、完成工作所需要的技能和具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

強(qiáng)調(diào)自由但注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)

今天對(duì)組織的要求，并不是要擁有這個(gè)人，大家必須理解人的天性是向往自由的。

「對(duì)的人」也是熱愛自由的人，因?yàn)樗麄兙哂薪鉀Q問題的能力，擁有專業(yè)的技能，并被證明是有價(jià)值的，所以不受約束。如果用打卡、工作時(shí)間的監(jiān)督等手段對(duì)待他們，「對(duì)的人」也許會(huì)離你而去了。

崇尚自我?guī)缀跏恰笇?duì)的人」的普遍特征，但是他們又有著另外一種普遍特征，就是注重價(jià)值貢獻(xiàn)。沒有人被要求做得更多、更好，但是「對(duì)的人」一定會(huì)做得更多、更好。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄ぷ髦械年P(guān)鍵任務(wù)是什么，在合適的時(shí)間以合適的方式實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，本身就是他們的工作重心。只要目標(biāo)清楚，他們一定會(huì)全力以赴把目標(biāo)完成。

而那些整天呆坐在辦公室，那些把大部分時(shí)間花在「自己認(rèn)為重要的事」上的成員，以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能為企業(yè)發(fā)展帶來應(yīng)有的價(jià)值，這一點(diǎn)尤其需要關(guān)注。

03

如何找到「對(duì)的人」？

在這里，我想舉兩個(gè)我身邊遇到的例子。

第一個(gè)例子是，在做戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，我發(fā)現(xiàn)在公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中有幾個(gè)領(lǐng)域需要增長新的能力，可但在這幾個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中內(nèi)部的人沒辦法幫我解決。我們在全球范圍內(nèi)掃描，找到幾個(gè)合適的人，我就跟同事說邀請這幾個(gè)人來公司，他們說很難。我說為什么？他們說這些人中，有三個(gè)已經(jīng)談了好幾年，人家就是沒來。

我說那是方法不對(duì)，于是特設(shè)了一些特殊的職位，跟這三位擁有專業(yè)能力的人溝通，按照他們的想法去干，但放在我們公司的體系上實(shí)現(xiàn)。

你要知道「優(yōu)秀個(gè)體」最大的需要就是自由，同時(shí)他們也會(huì)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺自律。所以我只是請這些專業(yè)人士告訴我，做一個(gè)項(xiàng)目需要花多少時(shí)間、多少錢，要公司怎么配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，我說沒有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們幾乎都成了全職，因?yàn)樗麄儗?duì)目標(biāo)和責(zé)任非常清楚，他們更在意自己的價(jià)值體現(xiàn)，更在意自己的貢獻(xiàn)和聲譽(yù)。

同樣，在做公司組織變革的時(shí)候，也需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動(dòng)變革的人。比如我在布局幾大區(qū)同時(shí)轉(zhuǎn)型調(diào)整的時(shí)候，有不少人告訴我調(diào)整的步伐太快了，一定會(huì)失敗，一定會(huì)出問題，一定會(huì)亂，一定會(huì)……

但幸運(yùn)的是，組織內(nèi)部有不少人，全力轉(zhuǎn)型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協(xié)同，僅用兩個(gè)月的時(shí)間，就開創(chuàng)出全新的局面。因?yàn)樗麄儓?jiān)信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價(jià)值的創(chuàng)造，一定會(huì)獲得市場的認(rèn)同。

我舉身邊的這兩個(gè)例子，是想告訴大家，「對(duì)的人」可能在組織之外，也可能在組織內(nèi)部，并不像大家想象的那樣稀少，相反，只要把目標(biāo)和責(zé)任明確下來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)「對(duì)的人」，就可以因?yàn)榕c「對(duì)的人」在一起，創(chuàng)造出全新的價(jià)值。