對于當下快速發(fā)展的企業(yè)來說，持續(xù)實現(xiàn)外部人才引進與內(nèi)部人才的培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基本前提。
許多企業(yè)為了實現(xiàn)快出人才、多出人才，企業(yè)開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養(yǎng)上，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個大型企業(yè)人力資源部門不設培訓管理職能的，各類企業(yè)大學也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。
大部分企業(yè)在人才培養(yǎng)時總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同，比如有些企業(yè)把人才培養(yǎng)與課堂培訓劃上了等號，企業(yè)投入了大量的金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果總是千篇一律。
形成一種“三動”現(xiàn)象，聽聽感動，想想激動，回去不動。
企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，必須從企業(yè)實際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，結(jié)合每年具體的經(jīng)營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發(fā)的活動。
企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單地做課堂培訓，培訓只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個方法、一個工具。企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結(jié)果。
我們?nèi)绾尾拍芎芎玫脑O計、推動、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)工作？我認為需要把握好以下四個方面：
01
培養(yǎng)目標從哪來
在設定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目標時，我們必須結(jié)合企業(yè)的實際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養(yǎng)的目標。
1.人力資源結(jié)構(gòu)盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結(jié)構(gòu)變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項特征；
2.人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業(yè)務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務比例（如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。
3.既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質(zhì)模型測評或者簡單運用360°能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現(xiàn)是否勝任。
4.評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進行點對點的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如，通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個重點工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。
在進行盤點之后，就可以根據(jù)存在的差距設定人才培養(yǎng)目標。
舉個栗子：一家企業(yè)通過對銷售隊伍過去連續(xù)三年的人力資源盤點發(fā)現(xiàn)：銷售人員數(shù)量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上也沒有變化。為此，該企業(yè)在后續(xù)營銷隊伍的人才培養(yǎng)方面定下以下發(fā)展目標：
1.持續(xù)引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區(qū)域，實行“賽馬”機制；
2.強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業(yè)績表現(xiàn)決定職位晉升；
3.實現(xiàn)內(nèi)部人員互相調(diào)配，變化原有人員市場區(qū)域與客戶群體。
02
培養(yǎng)的核心對象是誰
許多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)在較長時間后并未實現(xiàn)大幅增長。
像這樣的問題在很多企業(yè)都是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢？
俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端?！比魏纹髽I(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關鍵所在。
這其實是由于企業(yè)四個生命周期的發(fā)展需求所決定的。
創(chuàng)業(yè)期明晰高層產(chǎn)權(quán)，注重中基層成長；
成長期關注制度與流程建設、股權(quán)改制，提升中層能力；
成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)??；
衰退期善用高級人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心。
可見在企業(yè)發(fā)展的四個階段中，中高層人才的能力提升與發(fā)展時企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的前提。
成熟期與衰退期更需要中高層人才發(fā)動管理變革，來實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。
因此，無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)身處哪個階段，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對無力。
我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎？
03
培養(yǎng)的重任誰來擔當
許多企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個跳出來做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認為他們可以通過專業(yè)的培訓管理、制定與執(zhí)行公司調(diào)崗與輪崗計劃來實現(xiàn)人才培養(yǎng)。問題是企業(yè)的人力資源部能否擔當企業(yè)人才培養(yǎng)的全部工作嗎？
其實真正指導各級人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級主管；
能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的人就是企業(yè)各個部門、各個領域的中高級人才，特別是中高級管理人才。
首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動，以達到目標。他將目標有效傳達給部門員工，并通過這些員工來達成目標。
第二，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并且分割為可以管理的職務，將單位和職務組織成適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。
第三，管理者還必須激勵員工，和員工溝通
第四，管理工作的基本要素是建立衡量標準。同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結(jié)果。
最后，管理者必須培養(yǎng)人才。
上述管理者的五項工作內(nèi)容每個項工作都是可以用來支撐企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)。當然如果要想讓管理者愿意去承擔企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責，企業(yè)的最高負責人就應該隨時隨地按照這個思路來做。從上到下、一級一級地影響下來，最終為企業(yè)建立起優(yōu)質(zhì)的人才梯隊。
04
內(nèi)部學習氛圍怎么營造
另一方面，企業(yè)的高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓、學習、交流會。比如有些公司規(guī)定每周周會會安排一個學習與分享環(huán)節(jié)，讓團隊內(nèi)成員互相分享與交流；有些公司為了保證中高層能夠靜下心學習，干干脆采用一刀切，把每月的那幾天作為學習天，將所有干部集中起來進行封閉式的培訓或開展其他學習，這都是一種從上到下構(gòu)建學習氛圍的方式。
