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11月12日，騰訊發(fā)布Q3財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)披露了員工人數(shù)為77592名，季內(nèi)總酬金成本為177億元,粗略估算騰訊每位員工平均月薪為7.6萬元。

很多網(wǎng)友又開始羨慕加嫉妒了。

“人家一天工資相當(dāng)我一個(gè)月！”

“好想去大廠工作啊”

但是大家不要忽略，這個(gè)平均月薪7.6萬的數(shù)值，是用總酬金和總?cè)藬?shù)除算出來的，這樣的算法只能算出粗算中的粗算?？偝杲鸩坏扔诳偣べY數(shù)，總酬金還包括了社保公積金、員工獎(jiǎng)金、員工期權(quán)分紅、培訓(xùn)費(fèi)用等所有用于獎(jiǎng)勵(lì)員工或者給員工的福利待遇的支出。但是，即使這樣分析，也無法安慰自己，因?yàn)樽约汗镜目偝杲鹨矝]有這么高。

01問題來了：為什么IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的工資那么高？

在招聘網(wǎng)站上搜索互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的前端招聘工資都在10000~30000之間，大家都知道IT公司通常都有幾個(gè)月的年終獎(jiǎng)，像百度、阿里、騰訊互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人員會(huì)更高。比如王者榮耀的年終獎(jiǎng)，除了羨慕嫉妒恨，剩不下什么了。

1. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)利潤(rùn)比其他行業(yè)高 

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展太快，傳統(tǒng)行業(yè)每年增長(zhǎng)10%已經(jīng)算是不錯(cuò)了，但是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)年增長(zhǎng)100%一點(diǎn)也不稀奇，比如小米公司2013年就增長(zhǎng)了260%。公司人員規(guī)模沒有成比例增長(zhǎng)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司多半都是平臺(tái)型組織，平臺(tái)是沒有邊際的。

2. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是以人才為主的行業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)IT公司和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，屬于輕資產(chǎn)型公司。傳統(tǒng)企業(yè)的資產(chǎn)和設(shè)備要占很大的成本占有率，互聯(lián)網(wǎng)IT公司的資產(chǎn)可能只有一些購(gòu)置的二手電腦，二手桌椅，人力資源幾乎是唯一的成本，是唯一生產(chǎn)力，所以，所有的資金和力量都在人這里。

02 騰訊背后的組織架構(gòu)也彰顯了土豪

騰訊最近一次的組織架構(gòu)調(diào)整是七大事業(yè)群調(diào)整為六大事業(yè)群，這是非常動(dòng)的非常大的一次了。在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。其中，新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），將整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案；新成立的平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG，即Platform & Content Group），將對(duì)原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）中，與社交平臺(tái)、流量平臺(tái)、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進(jìn)行拆分和重組。

騰訊在歷史上這么去調(diào)整的次數(shù)并不多，所以這次就變得非常重要，因?yàn)榇砹诵袠I(yè)的方向和屬性，我們?cè)倏匆幌缕叽笫聵I(yè)群為什么要調(diào)整成六大事業(yè)群？很多人說組織架構(gòu)應(yīng)該是越調(diào)越多，實(shí)現(xiàn)更多的功能，更多的職能去服務(wù)于我們的戰(zhàn)略，其實(shí)并不是這樣。在組織發(fā)展規(guī)劃有一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略思想叫聚焦，騰訊也沿用了這種思想，看我們的騰訊之前一叫移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群，網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群，網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群變成了什么？三個(gè)。

騰訊將技術(shù)委員會(huì)將通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺(tái)等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵(lì)良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力與支撐。

從架構(gòu)就可以看出，騰訊預(yù)期未來可將內(nèi)部開源成果開放給產(chǎn)業(yè)，為整個(gè)行業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員營(yíng)造更好的環(huán)境和氛圍。騰訊也將持續(xù)投資于未來前沿基礎(chǔ)科學(xué)，繼續(xù)加大對(duì)AI實(shí)驗(yàn)室、機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室和量子實(shí)驗(yàn)室的投入。

云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群與平臺(tái)就是通過進(jìn)一步打造，騰訊想在下一個(gè)10年或下一個(gè)5年當(dāng)中繼續(xù)得到領(lǐng)先。 

我們看這六大事業(yè)群就看到了騰訊公司的一個(gè)野心，他戰(zhàn)略的方向，你們?cè)诳醋约旱钠髽I(yè)的架構(gòu)的時(shí)候，能不能看到這一點(diǎn)？這要給我們企業(yè)的組織設(shè)計(jì)甚至組織架構(gòu)的調(diào)整打上一個(gè)巨大的問號(hào)。究竟我們的組織設(shè)計(jì)和他的組織設(shè)計(jì)差距在哪里呢？這就是組織設(shè)計(jì)的誤區(qū)，需要三大要素進(jìn)行解決。

03 基于未來發(fā)展的三大組織設(shè)計(jì)要素

1、第一個(gè)要素：組織職能診斷的模型的建立

調(diào)整組織架構(gòu)并不是把部門左右的這種放置，而是最終去實(shí)現(xiàn)組織的職能，把職能捋出理出順序來，捋得清晰些來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的功能，這是最重要的一步。

所以說騰訊這么做之前，它肯定有這么一步，就是只能去診斷這些職能是不是有交叉，是不是有重合，是不是有錯(cuò)位，等等這些現(xiàn)象，然后讓這些現(xiàn)象反映出根本的問題，在顯示出它的本質(zhì)，最后進(jìn)行調(diào)整，這就是第一要素，得先做診斷，對(duì)組織所有職能進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估我們看在一家企業(yè)里面，這家企業(yè)把所有職能梳理出來之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些職能是非常弱化的，有些職能是已經(jīng)非常獨(dú)立的，有些職能不準(zhǔn)去使用，它只是在一個(gè)休眠的狀態(tài)。還有這個(gè)是根本就沒有法用。所以說要通過這種方式來去干預(yù)去調(diào)整架構(gòu)，這是最合理的，而且避免誤區(qū)的一種最主要的行為。

2、第二要素：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)干預(yù)的參數(shù)

想要設(shè)計(jì)好一個(gè)組織，影響的參數(shù)是什么？把職能都理出來之后，你就要找參數(shù)了，什么是參數(shù)？調(diào)整架構(gòu)的一個(gè)什么基本的原則和手段。比如專業(yè)分工，組織設(shè)計(jì)最怕就是分工不專業(yè)，總有去兼職兼崗的現(xiàn)象，一個(gè)職能細(xì)分開成幾份，然后大家一起都去做，這是最忌諱的。

在直線職能型和事業(yè)部的組織里邊，只要分工明確，這就是組織最大的效率。在舉證這個(gè)平臺(tái)這組織里面可能不是這樣的情況，但是在直線職能型和事業(yè)部制里面就這么去做，那么大家能分得清楚，包括你的績(jī)效考核都非常的清晰，就怕分不清楚，大家互相吵架，有職能的邊界模糊這種現(xiàn)象。

3、第三要素：組織職能優(yōu)化策略

組織發(fā)展優(yōu)化策略主要是解決變革中的沖突。變革阻力和沖突是組織發(fā)展主要面對(duì)的問題，組織之間的沖突是不同組織因組織之間資源流動(dòng)過程中的分歧，沖突可以是知識(shí)、利益、權(quán)力、資源、目標(biāo)、方法、意見、價(jià)值觀、程序、信息和關(guān)系等相互作用和對(duì)立依賴關(guān)系。組織沖突具有二重性，既具有建設(shè)性又具有破壞性，建設(shè)性沖突是積極的，消除分歧、協(xié)調(diào)行動(dòng)、保持活力，建設(shè)性沖突往往是利益分配不平衡的表現(xiàn)。破壞性沖突則是消極的，達(dá)到一定程度后，會(huì)失調(diào)，組織之間關(guān)系惡化，從而影響整體目標(biāo)，甚至導(dǎo)致組織解體。

眾所周知，當(dāng)云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)、新應(yīng)用蓬勃涌現(xiàn)的時(shí)候，過去“以廠商為中心”或“以產(chǎn)品為中心”的商業(yè)角色也發(fā)生了巨大的變化。一方面是市場(chǎng)上的供應(yīng)商變得越來越多，整合型的平臺(tái)性企業(yè)滲透，打開信息交換之間的壁壘。另一個(gè)方面是傳統(tǒng)的上下游渠道模式，被“以客戶為中心”的相互合作以及支持關(guān)系的新IT生態(tài)系統(tǒng)所取代。

外部環(huán)境深切的變化以及頻繁的“黑天鵝事件”促使組織內(nèi)部也發(fā)生著不盡相同的變革。組織發(fā)展正好承擔(dān)了這一角色，為提高一個(gè)組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長(zhǎng)期努力。在傳統(tǒng)企業(yè)或者已經(jīng)形成規(guī)?；髽I(yè)進(jìn)行的變革是阻力重重，新興企業(yè)轉(zhuǎn)型較快，而這些轉(zhuǎn)型較慢，仍然每日都發(fā)展變革的企業(yè)，組織發(fā)展的角色就該利用變革過程、利用行為科學(xué)知識(shí)，通過在組織的“進(jìn)化”中實(shí)施有計(jì)劃的優(yōu)化而進(jìn)行。