文/穆勝 穆勝事務(wù)所創(chuàng)始人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后
核心觀點：
企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求與其所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性和營收規(guī)模都沒有強關(guān)聯(lián)。
大多企業(yè)產(chǎn)生組織轉(zhuǎn)型需求不是因為感受到了大企業(yè)病。
大多企業(yè)對于組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生需求，是把組織轉(zhuǎn)型看做發(fā)展過程中突破瓶頸的“解藥”之一，但顯然這個“解藥”并沒那么快見效。
只有那種老板具有戰(zhàn)略和管理方面高水平認(rèn)知的企業(yè)，才會產(chǎn)生真正的組織轉(zhuǎn)型需求。
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近年來，組織轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新似乎越來越熱，不僅是鋪天蓋地的新概念、新實踐、新案例，大大小小的企業(yè)似乎也都對于自己的組織模式不滿，希望變得更輕、更快、更強。
但另一個有意思的現(xiàn)象是，口號之外真正扎根系統(tǒng)做組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不多，肯引入外部智囊來指導(dǎo)自己做組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)更少。如果以投入成本來衡量決心的話，大多企業(yè)的決心似乎又沒那么大。
這是怎么回事呢？組織轉(zhuǎn)型究竟是企業(yè)的“真需求”還是“假口號”？哪些企業(yè)才真的需要組織轉(zhuǎn)型呢？針對這些問題，我們這次的調(diào)研可能給出了答案。
01 六個角度分析組織轉(zhuǎn)型動因
在調(diào)研之前，我們的假設(shè)是——大企業(yè)病的嚴(yán)重程度決定組織轉(zhuǎn)型的需求程度。大企業(yè)病是隨著企業(yè)的發(fā)展而滋生的，所以，我們進(jìn)一步假設(shè)——企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營收規(guī)模、利潤規(guī)模、人數(shù)規(guī)模六大要素會對組織轉(zhuǎn)型的需求產(chǎn)生影響。
通過642個企業(yè)樣本的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營收規(guī)模這四個要素對于企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求幾乎沒有帶來變化。
舉例來說，我們原以為處于成熟行業(yè)的企業(yè)更加標(biāo)準(zhǔn)化，更加“油膩”，自然更需要組織轉(zhuǎn)型。但數(shù)據(jù)卻不是這樣反饋的，成熟行業(yè)有83.2%的企業(yè)需要轉(zhuǎn)型；但非成熟行業(yè)有92.3%的企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，更高，假設(shè)還被弄反過來了。
再比如，我們原以為處于生命周期后期的企業(yè)會陷入“內(nèi)卷”，在外部增長乏力的情況下，自然需要組織轉(zhuǎn)型。但數(shù)據(jù)又打臉了，生命周期不同階段都有轉(zhuǎn)型需求，基本在29.7%-40%之間，沒有明顯波動。
最有意思的是，我還在朋友圈做過一個調(diào)研，央企、國企、民企、外企中，哪類企業(yè)最有組織轉(zhuǎn)型需求？90%以上的朋友都回復(fù)是民企最有轉(zhuǎn)型需求。結(jié)果呢？數(shù)據(jù)顯示，82.1%的民企有轉(zhuǎn)型訴求；但同時有92.3%的央企和87.1%的國企有轉(zhuǎn)型訴求。驚不驚喜？意不意外？
02 兩個維度看轉(zhuǎn)型迫切意愿
總之，以上面這四個要素為口徑，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求都很平滑，我們總結(jié)不出特別的規(guī)律。相比之下，人數(shù)和利潤規(guī)模對于轉(zhuǎn)型需求的影響更大。
但有意思的是，這種影響又沒有形成一致性的規(guī)律。什么叫一致性規(guī)律呢？比如，如果轉(zhuǎn)型需求隨著人數(shù)或利潤規(guī)模的增加而增加，形成一條從左下角到右上角的曲線，那我們就可以說，人數(shù)或利潤越大，企業(yè)越需要轉(zhuǎn)型。
實際的數(shù)據(jù)反饋，隨著人數(shù)或利潤的增加，轉(zhuǎn)型需求只是呈現(xiàn)出波動狀態(tài)，階段性上升，很快又會掉下去。坦白講，這和我們觀察到的老板們的需求狀態(tài)如出一轍。經(jīng)常有人很急切地找到我們公司，說想要做組織轉(zhuǎn)型，但商務(wù)人員和TA接觸上后，雙方都聊得熱火朝天、恨不得桃園結(jié)義、滴血認(rèn)親了，對方卻很快又沒了蹤影（觀眾笑）。
有的人還通過我的一些企業(yè)家或高管朋友直接找到我，按理說基本的商務(wù)禮儀應(yīng)該懂，但也是這種神出鬼沒的模式。這又是怎么回事呢？怎么一會要做組織轉(zhuǎn)型，一會又不做了呢？是在調(diào)戲自己，還是在調(diào)戲自己的員工？或者是在調(diào)戲我們咨詢機構(gòu)？（觀眾笑）
接觸這類企業(yè)久了，我很快搞明白了這個道理。這部分老板更把組織轉(zhuǎn)型當(dāng)做發(fā)展中的“解藥”之一，希望借此突破管理和經(jīng)營的瓶頸。但管理顯然是個慢變量，見效沒那么快，過程中還投入巨大，很容易被拋棄。所以，老板們對于組織轉(zhuǎn)型方面的訴求來得快，去得也快。
通常是，老板們遇到問題就往組織的問題上強行結(jié)論，因為這樣的結(jié)論很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的組織不行，是我的人才不行，不是我的戰(zhàn)略不行，不是我不行。這種結(jié)論很cheap（廉價），所以，他們要做組織轉(zhuǎn)型的話音還未落，馬上又跑去打大客去了。
這種行為模式下，還產(chǎn)生了管理的反智主義——“業(yè)績好了，狗屁都是管理，業(yè)績不好，管理就是狗屁！”這種不連續(xù)的需求，正是問題所在。你看看華為、海爾這樣的常青樹，哪個不是一步一個腳印打造出強悍組織？就你的企業(yè)牛，你比任正非、張瑞敏還牛，兩三個月就能把組織轉(zhuǎn)型做好了？
03 大企業(yè)病和組織轉(zhuǎn)型有關(guān)系嗎？
說到這里，我們要回憶一下之前的一個結(jié)論。我說大企業(yè)病是企業(yè)做組織轉(zhuǎn)型的根本原因，因為沒有大企業(yè)病就沒有管理雙殺效應(yīng)，也沒有面對不確定性時的脆弱。
這個結(jié)論是從邏輯上推出來的，但現(xiàn)實中的企業(yè)已經(jīng)把組織轉(zhuǎn)型“賤化”，他們選擇組織轉(zhuǎn)型，真的就是因為大企業(yè)病的壓力嗎？
還是回到數(shù)據(jù)上，還是從人數(shù)和利潤兩個維度看，企業(yè)對大企業(yè)病的感知呈現(xiàn)拋物線趨勢（雖然事實并非如此），顯然與他們轉(zhuǎn)型需求的波浪形狀沒有太大關(guān)聯(lián)。換句話說，轉(zhuǎn)型需求與大企業(yè)病之間沒有太多直接聯(lián)系。
這里需要先解釋一個問題，為什么企業(yè)對大企業(yè)病的感知會隨著人數(shù)與利潤的規(guī)模增加而變?nèi)酰?/span>
我們推測有幾個原因：一是因為大型企業(yè)管理基礎(chǔ)較好，能夠抵消一部分大企業(yè)??；二是因為身處大企業(yè)的人已經(jīng)將大企業(yè)病視為一種必然，見怪不怪，感知降低；三是因為業(yè)績高速增長，掩蓋了問題。說到底，人家有大企業(yè)的“病”，但更有大企業(yè)的“命”。
進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，隨著大企業(yè)病感知的增加，企業(yè)轉(zhuǎn)型的訴求并未更加迫切，反而是大企業(yè)病程度較低的企業(yè)更有轉(zhuǎn)型訴求。
這再次擊穿了“企業(yè)因為感覺到大企業(yè)病的壓力而轉(zhuǎn)型”的推斷，至少，大多數(shù)企業(yè)并沒有遵照這種決策邏輯。
結(jié)合前面的推斷，提出組織轉(zhuǎn)型需求的企業(yè)更多可能是看重這種組織模式帶來的立竿見影的效果。顯然，這些訴求含金量并不高，正因為他們并不理解組織轉(zhuǎn)型的意義（產(chǎn)出）和難度（投入），才會淺嘗輒止。
大家想想，老板可能就沒想清楚為什么要做組織轉(zhuǎn)型，但他們會天天喊，這個時候，你不呼應(yīng)幾句行嗎？要不要和老板步調(diào)一致了（觀眾笑）？很多時候，那些找到我們說企業(yè)要做組織轉(zhuǎn)型的人，還根本沒有理解老板的想法。
這相當(dāng)于，老板找了塊沙地，你修了個沙屋，最后風(fēng)一吹，留下一堆沙，什么也不是……在組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)域，真的是“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。
04 什么企業(yè)真正會做組織轉(zhuǎn)型？
說了這么多，我們不妨回到這個問題——什么企業(yè)真正會做組織轉(zhuǎn)型？我想，回答了這個問題，老板可以自我審視，看看自己是不是有真需求；高管和HR們對于老板的口號會有自己的判斷，更方便布局自己的工作；咨詢界的同仁們也可以不浪費商務(wù)力量了。
為了解決這個問題，我們做了幾個調(diào)整：一方面是收窄了統(tǒng)計轉(zhuǎn)型需求的口徑，我們僅僅把“訴求很高”作為真訴求，剔除了“訴求較高”；另一方面是在更多的要素里尋找尋找規(guī)律，看是不是有要素會對轉(zhuǎn)型需求產(chǎn)生決定性影響。
幾經(jīng)折騰，我們發(fā)現(xiàn)了兩個變量——戰(zhàn)略認(rèn)知和人效水平。
我們發(fā)現(xiàn)，樣本企業(yè)在這兩個口徑的計量里，都出現(xiàn)了需求的突然躍升。具體來說，相對戰(zhàn)略清晰企業(yè)，戰(zhàn)略很清晰的企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出，多出28.8%。相對較高人效企業(yè)，高人效企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出，多出27.4%。巧合嗎？兩個增量數(shù)據(jù)居然差不多！
這說明，對于組織轉(zhuǎn)型的理解可能有一層關(guān)隘，一旦實現(xiàn)了戰(zhàn)略認(rèn)知和管理水平上（表現(xiàn)是獲得了高人效）的突破，企業(yè)就會突然想清楚自己在組織轉(zhuǎn)型上要什么。
這些企業(yè)屬于高端玩家，他們的思考自然不同。
一方面，他們對于戰(zhàn)略再明確不過，而不像有的企業(yè)，戰(zhàn)略想不清楚，企業(yè)自然艱難前行，卻把問題甩鍋給組織、人才或執(zhí)行力。有了明確的戰(zhàn)略意圖，組織如何建設(shè)自然是一目了然。
另一方面，他們經(jīng)歷過正規(guī)的組織管理，嘗試過流程再造、KPI等正規(guī)管理工具，已經(jīng)通過傳統(tǒng)方式將效率提升到極致了，自然會發(fā)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型才是正途。有了這種認(rèn)知，他們才不會隨便被一個管理流派拖偏了，今天搞全員股權(quán)，明天搞文化重塑，后天做全員帶教……
說到這里，我們的觀點再明白不過，組織轉(zhuǎn)型的決策是老板下的，要判斷企業(yè)是否有真正的組織轉(zhuǎn)型需求，只有一個標(biāo)準(zhǔn)——老板是否有戰(zhàn)略和管理方面的高水平認(rèn)知。其他的標(biāo)準(zhǔn)，都是瞎掰。
正因為如此，在和一些老板簡單聊幾句后，我通常也會自己飄走。原因很簡單，一個小孩渴望成長，自己毛都沒長齊就想弄把剃須刀，你要真給TA，還不剮下一塊肉來？我不如送TA一個自由（觀眾笑）。
套用鄧紫棋女士的話來說，這些需求全都是泡沫（觀眾笑）。
