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　　經(jīng)常會(huì)看到績(jī)效管理失敗的原因分析文章，有些老生常談而偏宏觀的此處不說了(比如從戰(zhàn)略、人資部門獨(dú)木難支等角度找原因的)，此處僅就兩個(gè)具體操作層面的觀點(diǎn)略作分析，這兩點(diǎn)認(rèn)知都與績(jī)效管理設(shè)計(jì)的內(nèi)在科學(xué)性有關(guān)。希望HR管理者們?cè)O(shè)計(jì)使用績(jī)效制度時(shí)，有所借鑒規(guī)避，理念方向明晰，管理少走彎路，企業(yè)少付些錯(cuò)誤成本。

　　觀點(diǎn)1：績(jī)效失敗是因?yàn)槲唇鉀Q為誰服務(wù)的問題(老板還是員工)

　　此觀點(diǎn)是對(duì)績(jī)效管理的定位認(rèn)識(shí)有問題?？?jī)效管理解決的是公平性、效率性問題，而不是為誰服務(wù)的問題?？?jī)效管理是通過科學(xué)的目標(biāo)設(shè)置、考評(píng)，實(shí)現(xiàn)公平公正、并設(shè)法提高資源(主要是人)利用效率，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升、發(fā)展良性?？?jī)效管理的目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工目標(biāo)方向的統(tǒng)一，而不是對(duì)立，更不是單向?yàn)檎l服務(wù)的問題。持此論調(diào)的人，顯然還沒認(rèn)識(shí)到績(jī)效這個(gè)管理工具的真正內(nèi)涵。(至于故意要拿績(jī)效考核作為扣罰工具的，不在此文討論范圍)。

　　持這個(gè)觀點(diǎn)的人，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，一般會(huì)偏向于為老板作“打手”，使方案失去公平性，當(dāng)然難以服眾。企業(yè)是老板的不錯(cuò)，但是事情是要員工做的，二者之間必須尋求平衡。一個(gè)失去公平性的績(jī)效管理制度，推行的效率效果自然也不用說了。

　　觀點(diǎn)2：管理部門軟指標(biāo)得分總是高，一線部門得分總是低，不合理。

　　這種觀點(diǎn)也是沒認(rèn)清績(jī)效管理的內(nèi)在邏輯(考評(píng)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制的匹配)。我們僅以指標(biāo)與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系來分析，便可略知其義(當(dāng)然也可以從績(jī)效體系的全局來進(jìn)行系統(tǒng)分析)。管理部門的指標(biāo)表現(xiàn)會(huì)比較平穩(wěn)，因?yàn)槠浯蠖际侨粘Ｊ聞?wù)性工作，很少有戲劇性變化。對(duì)應(yīng)于此，其績(jī)效工資結(jié)構(gòu)也是較固定，不會(huì)大幅度變動(dòng)。體現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)收入的原則。而一線(比如銷售)人員，其指標(biāo)業(yè)績(jī)變動(dòng)性較大，受外界內(nèi)部各種不確定因素影響，相應(yīng)的其薪酬也變動(dòng)幅度較大。銷售的薪酬結(jié)構(gòu)不同于管理職能部門，一般分提成、基薪、績(jī)效等幾塊。提成的變動(dòng)幅度較大，這個(gè)體現(xiàn)了高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)原則。同時(shí)銷售人員的績(jī)效工資也與日常營銷管理任務(wù)(客情維護(hù)等軟指標(biāo))掛鉤，只要日常工作做到位，這部分指標(biāo)也比較容易得分，此點(diǎn)與行政后勤等管理崗位類似。

　　實(shí)際上，各類管理軟指標(biāo)的容易得高分，還與指標(biāo)的定義與計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的專業(yè)程度不足有關(guān)，設(shè)計(jì)的不夠精細(xì)科學(xué)，則主觀打分，自然都是一團(tuán)和氣得高分。合理的做法是：定性指標(biāo)定量化，得分才會(huì)客觀。HR專業(yè)水平不足，設(shè)計(jì)出的績(jī)效實(shí)用性、專業(yè)性不夠，比比皆是。

　　很多一知半解的人經(jīng)常會(huì)把好的管理工具用歪、想歪。好劍需要好劍客，與其怪工具不好，還不如自己加強(qiáng)學(xué)習(xí)，否則，無知者無畏，這種人這種企業(yè)很難有進(jìn)步。