陳春花 春暖花開
導(dǎo)語：數(shù)字技術(shù)帶來變化的場景下，新的組織管理體系如何呈現(xiàn)，組織價值重構(gòu)的未來又在何方？2021年 4月20日晚，陳春花教授新書《價值共生》首發(fā)式在知室書院舉辦，作者陳春花首度分享書中重要觀點。本文根據(jù)演講內(nèi)容整理。
經(jīng)過了2020年，我們意識到一件最根本的事情，只關(guān)注自身利益的傳統(tǒng)的競爭的生存方式一定是不可持續(xù)的。我們必須要有一種真正的方式來解決問題，必須用新的世界觀、新的管理運行的方式來理解和轉(zhuǎn)化今天遇到的問題。
新的管理方式和新的運行機制到底是什么？
我從2012年開始關(guān)注數(shù)字化帶來的變化，發(fā)現(xiàn)很多東西都在變。首先變的是個體，所以2015年寫了《激活個體》；之后，我發(fā)現(xiàn)個體轉(zhuǎn)換之后組織形式要變，所以2017年寫了《激活組織》；然后組織如果要解決組織之間的這種變化，它處在無限連接之中，就有了2018年的《共生》；共生的基本的運行邏輯，實際上是協(xié)同，就有了2019年的《協(xié)同》。當我把這4本書都做完的時候，我發(fā)現(xiàn)可以回答一個整體的組織管理的問題了，因此有了這本書叫《價值共生》。
寫作背景來源于數(shù)字化給我非常深的感受，你需要有一種新的意識、新的世界觀、新的方式來重構(gòu)組織和運行。為了回答這個問題，我展開了10年的研究。我先跟大家討論一下，我怎么理解數(shù)字化的。數(shù)字化確實讓很多東西都變了，那它到底是怎么產(chǎn)生的？
01
理解數(shù)字化的本質(zhì)
伊恩·斯圖爾特認為：“科學(xué)正在從一個個村莊轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全球化的社區(qū)。數(shù)學(xué)與生物學(xué)的融合能帶給我們什么啟示呢？如果有的話，那一定是團結(jié)就是力量?！?/p>
我也很深的感受到，對數(shù)字化的理解來到一個特別有意思的狀態(tài)當中。我發(fā)現(xiàn)它應(yīng)該是有幾個最重要的變化，變化當中涉及到價值觀的理解，賈立軍教授給了我?guī)椭?。他一直堅持必須整體論來看，不能用西方的分割的方式來看，所以我在過去當中，就一直以整體論去理解這股團結(jié)的力量到底是什么。
而這種力量真正帶來的沖擊和感受到底是什么？我用了三個詞來解釋。
1.連接
連接大于擁有。這是它的基本定義。換個角度說，數(shù)字化本質(zhì)的特征是連接。在過去的工業(yè)時代，強調(diào)擁有，但今天更強調(diào)連接。當我和葛新去創(chuàng)立知識實驗室的時候，我們認為我們之所以能夠產(chǎn)生價值，是因為我們可以廣泛地連接，并不是我們擁有什么，而是我們會跟更多的企業(yè)家、更多的合作伙伴連接在一起，以創(chuàng)造知識賦能于企業(yè)成長。這是數(shù)字化非常重要的一個特征。
2.共生
數(shù)字化最大的特點是什么？即把現(xiàn)實的世界和物理的世界去做了一個融合。數(shù)字化來了之后，世界變大了，變大的原因是因為物理世界、現(xiàn)實世界之外，又多了一個世界——數(shù)字世界。我常常問學(xué)生，你有沒有發(fā)現(xiàn)你生活在一個更大的世界里邊？疫情給我們更明確的感受是物理世界停頓，但是生活學(xué)習工作沒有停頓。原因就是數(shù)字孿生，現(xiàn)實世界和數(shù)字世界的融合。這是數(shù)字化的第二個特征。
3.當下
數(shù)字化時代跟工業(yè)時代不太一樣的地方在于，它絕對不是從過去到現(xiàn)在到未來，它完全是從當下開始變化，加速度變化，從現(xiàn)在開始向未來。
把過去和未來都壓縮在當下的數(shù)字化特征，它會帶來三個根本性的挑戰(zhàn)與機會。這也是我常常警醒我自己的地方。
越擁有核心競爭力，陷阱越大
任何行業(yè)按照數(shù)字化的邏輯都不需要有經(jīng)驗，因為它是從當下往未來，不看過去，你有經(jīng)驗對它是沒有意義的，因為數(shù)字化是當下的概念。那么你就會發(fā)現(xiàn)你越是擁有核心競爭力，陷阱越大。
全新的發(fā)展模式
以當下這個概念來表現(xiàn)數(shù)字化的話，你會發(fā)現(xiàn)它絕對不是一個我們習慣性的發(fā)展模式，而是一個全新的發(fā)展模式。全新的發(fā)展模式是什么？有點像游戲，核心是要把游戲繼續(xù)下去，并不是把游戲關(guān)掉。
無限游戲
整個工業(yè)時代基本的游戲規(guī)則為有限游戲。開始游戲的時候，就想辦法怎么贏，游戲關(guān)閉我是贏者。但數(shù)字時代它是無限游戲，游戲一開始，它希望更多人參加，并且游戲可以一直進行下去，沒有結(jié)束的時間，這是它做游戲的目的。我們對很多東西的理解就要做改變。
這三個特征就決定了我們很多東西都是跟以前不一樣，我也是在這三個特征之下去理解今天最重要的方向——產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，或者叫數(shù)字化對產(chǎn)業(yè)的意義。
我們今天討論產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，最根本的原因是因為數(shù)據(jù)可以跟產(chǎn)業(yè)的任何一個環(huán)節(jié)做組合。按照熊彼特的創(chuàng)新定義，就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把數(shù)據(jù)跟產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)做組合之后，產(chǎn)生新組合。
我特別喜歡熊彼特對企業(yè)家職責的定義，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合。只要你能夠去做新的組合，你就是一個企業(yè)家，這恰恰是數(shù)字化獨特的地方。因為當它可以深入到任何一個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的時候，就可以產(chǎn)生新的組合。
02
重新定義組織管理
企業(yè)被重新定義，產(chǎn)業(yè)被重新定義，市場被重新定義，我們認識世界的方式被重新定義，那么組織一定會被重新定義。所以當組織重新定義的時候，它應(yīng)該是一個什么樣的狀態(tài)？
所有的組織管理，它的核心命題應(yīng)該只有四個：
第一，個人跟目標的關(guān)系。你的個人跟目標到底有什么樣的關(guān)系？
第二，個人跟組織的關(guān)系。在組織的系統(tǒng)當中，個人應(yīng)該如何去發(fā)揮他的作用和組織如何對待個人。
第三，組織跟環(huán)境的關(guān)系。組織跟環(huán)境的邊界在哪里？
第四，組織跟變化的關(guān)系。組織如何得以持續(xù)？
按照這4對關(guān)系去理解組織管理的根本命題，會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的工業(yè)時代是個人要服從于組織，個人必須對組織目標做貢獻，組織是超越環(huán)境的，并且有一個穩(wěn)定的環(huán)境超越變化，這是傳統(tǒng)的狀態(tài)。
來到數(shù)字化時代，最大的變化是，組織目標如果不涵蓋個人目標，優(yōu)秀的個體不會跟你在一起。個人跟組織之間的關(guān)系也不再是一個服從的關(guān)系，而是需要共生。因為他可以自己去流動，我稱之為強個體。組織跟環(huán)境的關(guān)系是，環(huán)境處在不確定當中，很難得到一個穩(wěn)態(tài)。今天變化不可預(yù)測。
核心命題的改變帶來了組織根本性的變化。在討論整個組織的時候，有一些基本的問題要解決。比如結(jié)構(gòu)的問題，人在組織中作用的問題，組織內(nèi)部的關(guān)系，如何評價，如何激勵，如何做員工的職業(yè)發(fā)展，怎么去關(guān)心員工的流動性，以及組織的特征和風險到底是什么？
一家公司在20年前人都是被同行挖走。10年前他的人都跑去創(chuàng)業(yè)，去做咨詢。最近5年來，他的人被挖去跨行業(yè)當總裁。他問我該怎么辦？從這個例子會發(fā)現(xiàn)，人的流動性，人的作用在今天完全改變。傳統(tǒng)企業(yè)跟新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，會感覺沒它們靈活和有創(chuàng)造力，這跟評價體系有關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)基本上評價投入。但是今天最重要的評價是產(chǎn)出。
而且在今天，數(shù)字化又使得組織的價值重構(gòu)還要考慮外部。這就是協(xié)同或者是共生效應(yīng)。我把這本新書命名為《價值共生》，就是源于這個概念。
今天看到優(yōu)秀的個體，他能在你的平臺上不是完全源于你給的薪資高，而是源于你能夠給他賦能，使得他能夠跟這個時代同步，不被淘汰。如果企業(yè)給他非常高的薪水，但企業(yè)本身是在落后的產(chǎn)能中，而且沒有面向未來的能力，他是不愿意跟你在一起的。
今天的個體為什么非常的強大？有以下三個原因：
第一，數(shù)字技術(shù)使得個體擁有充分的信息。
第二，他擁有了數(shù)字平臺提供的公共設(shè)施。舉一個我自己的例子，我們找?guī)兹f人去上一堂課，成本是巨高的，學(xué)?？赡芤膊恢С帜恪５莾商旖?00個微信群，10萬人可以同時上課，而且沒什么成本。這就是共生。它創(chuàng)造的價值是非常巨大的。個體變得很強，是因為數(shù)字技術(shù)提供了共生的可能性。
第三，更重要的原因是你今天的效率不僅僅因為組織內(nèi)部有，組織外部也是可以的。就如今天直播，有非常多的平臺一起來，就會有更多的人，以非?？斓姆绞嚼斫獾竭@本新書的基本內(nèi)容，這就是協(xié)同。
03
組織價值重塑的五個根本性改變
數(shù)字技術(shù)為組織價值重構(gòu)提供了基本方法論。我非常熱愛組織研究的原因就在于，如果你是一個好的工作平臺，好的工作組織，是可以讓每個人有價值的，同時也可以很清晰地知道個體是無法取得真正成就的，一個人的價值的大小和成就的大小完全在于你在什么樣的組織當中。
強個體相對于組織依然還是很渺小的，因為價值評價和成就確定是由組織來決定的，個體做不到。所以我特別希望會有一種有靈魂的有意義的和有成效的工作場所。讓每一個人去工作的人感覺到非常開心，去價值創(chuàng)造。這中間最重要的改變和最重要的東西是什么？為什么今天會變得更容易？因為在數(shù)字的技術(shù)下，有五個方面做出了根本改變：
1.從管控到賦能
理解組織管理的功能，會涉及到角色、分工、權(quán)利和責任。管控某種程度上，就是去做分工跟角色的安排。而我們最關(guān)注的就是如何讓擁有責任的人能夠擁有權(quán)利。往往管控失控或者管理失控，是有權(quán)利的人可以不負責任。數(shù)字技術(shù)可以提供更多的決策機會。這件事情反而相對容易解決。
傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的區(qū)別就是傳統(tǒng)企業(yè)不舍得給角色，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是非常容易也非常愿意給角色的，在各個領(lǐng)域給任何領(lǐng)域都可以有首席。但是傳統(tǒng)企業(yè)不會。他給角色會特別地小心，特別地仔細，很怕給錯。但是沒有多角色的機會，就不太可能釋放能量。所以賦能某種意義上你要多給崗位，多給角色，多給機會。
然后要有身份認同，他為什么對首席員工身份這么在意？因為他即使做個首席員工，但是跟你的首席執(zhí)行官，跟你的首席財務(wù)官，跟你的首席人力資源官地位是一樣的，這是一個很高的身份認同。他會非常敬業(yè)于他所做的職務(wù)。在組織管理當中最大的浪費是什么？大家在其位不肯謀其政，專其職不肯盡其職。在這個位置想別的位置，做職務(wù)也感覺別的職務(wù)更好，組織就會失效。
什么叫做賦能的工作場景？
三件事情，一件最重要的事情是你能不能給他機會，第二件事情你配不配資源，第三個你能不能讓他成功？這就叫賦能。并不是你去教他什么東西，這是第一個最重要的轉(zhuǎn)換。
2.從科層制到平臺化
這兩種管理結(jié)構(gòu)的方式到底在解決什么問題？科層制最重要的是對規(guī)模效應(yīng)，成本競爭力和穩(wěn)定的品質(zhì)有明顯的作用。在整個工業(yè)時代，要求大規(guī)模低成本高品質(zhì)的產(chǎn)出，所以科層制是核心結(jié)構(gòu)。
來到數(shù)字化時代的時候，最大的挑戰(zhàn)不是因為供大于求，而是如何應(yīng)對變化，價值創(chuàng)新以及產(chǎn)生新意，這是變化。就有了平臺的管理模型，它是拿來處理多樣性和復(fù)雜性的。只要你有多樣性、復(fù)雜性、靈活性的需求，就必須要采用平臺的方式。這是一個根本的要求。
會不會平臺就把科層全部替代掉了？我在這里反復(fù)強調(diào)一句，組織管理的結(jié)構(gòu)是由業(yè)務(wù)特征決定的，如果你的業(yè)務(wù)特征還依然是成本的競爭力高的品質(zhì)和非常大規(guī)模的產(chǎn)出，你還依然選科層，但是如果你要靈活性、多樣性、復(fù)雜性，就必須選平臺。
今天的組織管理最大的難題是內(nèi)部要求穩(wěn)定性，又必須應(yīng)對外部的不確定性，必須在這兩者之間去做平衡，這是第二個變化。
3.從分工到協(xié)同共生
這是我特別強調(diào)的一個部分。最著名的學(xué)者克里斯坦森提的一個觀點，我本人非常認同，他說企業(yè)已有的能力決定了它的局限性，你現(xiàn)在能力多大，你的局限性就會多大。
企業(yè)的能力由什么決定的？由三個東西決定的，你擁有的資源，你管理的流程以及你的價值觀判斷，如果它們是一個已定的部分，你的局限性就被確定了。
所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問題，是因為已有的能力決定了它的局限性。必須得有能力打破局限性，然后幫組織變得更好。如果要打破它，必須能夠開放去做合作。
就像美的，它最重要的是什么？源于它在13年就開始去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而在轉(zhuǎn)型當中，它一直是在構(gòu)建從全價值鏈的端到端的協(xié)同共生框架，當它把框架做好了之后，2020年它被確認成為燈塔工廠，接著在制造業(yè)當中創(chuàng)造了最高的市值，有非常強勁的成長性。更重要的是它賦能了整個傳統(tǒng)制造業(yè)，尤其是家庭電器產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化。
為什么要做協(xié)同共生？是源于你要突破已有的能力的局限性，就要開放協(xié)同共生。
4.讓組織管理從實現(xiàn)組織目標到兼顧人的意義
過去所有的組織都是績效導(dǎo)向和目標評價。但是今天必須要兼顧人在組織中的意義，以及為建造美好的社會做了什么？如果僅僅討論績效，沒有兼顧到人的意義，組織在今天很難存活下去。這就是一個非常大的變化。組織管理不再是一個目標，必須是兩個目標驅(qū)動。
如果要做到，要有以下兩個變化：
第一，員工要從勝任力到創(chuàng)造力。不能僅僅是勝任，還要有更大的創(chuàng)造的可能性。
第二，跟員工之間不再是服從關(guān)系，必須共享價值和感受價值。這種新的契約關(guān)系怎么設(shè)計？尤其是分享的設(shè)計？就變得非常的重要。
5.知識革命與組織學(xué)習
數(shù)字時代，組織的學(xué)習力決定是否擁有未來。這也是我和葛新確定要建知識實驗室的核心宗旨，幫助企業(yè)擁有組織學(xué)習力。
在組織學(xué)習力當中知識已經(jīng)成為生產(chǎn)力要素，知識不再是名詞，而是動詞。一個企業(yè)只有能夠不斷的創(chuàng)新知識的時候，它才可以在今天的變化環(huán)境當中擁有一席之地。
回顧德魯克的研究，他認為管理學(xué)近百年發(fā)展歷史中知識所起的作用有三個階段：
第一，知識運用于生產(chǎn)工具生產(chǎn)流程，從而產(chǎn)生了工業(yè)革命。比如說印刷術(shù)的出現(xiàn)，不在手工人手里，而是所有人都可以普及。
第二，知識可以賦予新的含義到應(yīng)用之中，就是泰勒的出現(xiàn)，引發(fā)了生產(chǎn)力革命。
第三，知識運用知識本身，即管理革命。
第四，知識成為首位的生產(chǎn)要素，其他的資本等等都居于次位。因為通過知識資本變得更有價值，勞動力變得更有價值，我把它稱之為知識革命階段。跟前三次革命不太一樣的地方，就是它開始淘汰沒有知識的人。
在今天唯有知識才可以讓組織面對未來，組織學(xué)習是一個必然的選擇。
我想《價值共生》這本新書有一點谷雨的味道，因為雨生百谷，我希望它能夠慢慢的滲透，能夠有更多的學(xué)者和實踐者互動產(chǎn)生出更多知識，像新的生命那樣更加茂盛。在數(shù)字化時代，我們都可以重回起跑線，我們也可以萬物互存，萬物共存，萬物共生。
我也特別希望組織要提供一個萬物共存萬物共生的一個組織平臺，它不僅僅是一個商業(yè)機構(gòu)，我希望它更有意義，更有靈魂，更可感知，這是我們每個人向往的，所以我最后把數(shù)字時代的組織管理命名為《價值共生》。謝謝大家。（本文完）
