為什么無論大公司還是小公司，都容易發(fā)生內(nèi)耗、割裂，扯皮現(xiàn)象嚴重？
如何從根本上解決組織內(nèi)斗問題？
從組織建設(shè)方面考慮，招聘人才時應該看重哪些要素？
獎懲機制的底層邏輯是什么？
要認清企業(yè)內(nèi)部的組織問題，不能僅僅從組織內(nèi)部找答案，我覺得要站在一個更高的維度上去審視。
企業(yè)不是一個封閉的組織，企業(yè)首先是社會的一個組成部分，而組織中的個人首先是社會人。而對于個人來講，組織僅僅是他所有社會關(guān)系的一部分，他的所思所想，他的認知更多的是來自于社會思潮的影響。
我們知道，組織和個人最佳的狀態(tài)就是，員工的個人夢想與組織的夢想之間的完美結(jié)合。如此，組織和員工努力的方向才是一致的，和諧的。
比如，從上世紀90年代到幾年前，當你在組織內(nèi)部跟大家講奮斗，講激情的時候，你不會遇到太大的挑戰(zhàn)，因為在這個時期整個外部社會思潮的主流聲音是努力、奮斗、出人頭地，都是理所當然的，是絕大多數(shù)人在追求的事情。在這一時期做組織是相對容易的，組織和員工想要的在大方向上是一致的，你所苦惱的事情僅僅是方式方法的不同。
但是今天的情況是什么呢？一個組織再去講奮斗，講激情的時候，你首先面對的挑戰(zhàn)不是來自于組織內(nèi)部，而是來自于外部社會思潮，以個性化追求為主流的社會思潮。奮斗、激情和夢想不再是整個社會的統(tǒng)一的共識。時代不同了。
這個轉(zhuǎn)變給組織帶來的困擾是根本性的。
組織，從本質(zhì)上講，它是一個集體，集體的屬性決定了它必須形成共識。
共識是組織效率的源頭，而效率是人類成立組織的初衷。
尤其是在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)要想活下去，讓奮斗、激情和夢想成為組織共識是必然的選擇，否則，它就活不下去，這是企業(yè)的宿命。
企業(yè)的宿命和個性化的時代之間存在的這個巨大的鴻溝，是今天每一個組織必須跨越的鴻溝。
那么，如何跨過這條鴻溝？
個性化不是一個壞事，它保證了社會的多樣性，但是社會有社會的特性，企業(yè)有企業(yè)的特性。從企業(yè)的角度來看，你必須謹慎地看待個性化這個問題。如果企業(yè)一味地迎合個性化，那就不需要組織心智了。
組織心智就是一個組織形成的默認的思維模式，這個組織默認的思維模式就是共識。
所以，我認為，雖然很多做組織的人都在研究個性化這個問題，但作為一個企業(yè)組織，在這個問題上不能一味迎合。
最重要的就是你要想好你的這個組織到底需要什么樣的人，想好之后，堅持做難而正確的事。每一個組織都有自己的選人標準，但最基本的比如有要性，愿意努力奮斗這樣的標準可能對于絕大多數(shù)企業(yè)都是一致的。定這個標準不難，難的是你能否堅持這個標準。
什么叫難而正確的事？即便社會上有百分之九十的年輕人沒有要性，那么總有百分之十的年輕人依然還在選擇奮斗，我們要做的就是找到這百分之十的年輕人。
這個決定對組織來說是很難的，你可以想象那個場景，業(yè)務方在嗷嗷待哺，每天跟你說我缺人，沒人我這塊業(yè)務就開展不了，甚至有些業(yè)務因此晚啟動兩個月；招聘部門也會抱怨，說我們提供了這么多簡歷，怎么一個你都看不上？這讓你的壓力變得非常大。
例如，我們招聘一個總監(jiān)，大概面試三四十個人，每面試一個人我們最長能面試四五個小時，短的也在兩個小時左右。我們愿意付出巨大的成本和代價去招來一個愿意奮斗的人，而不是沒有要性的人。
其實這筆賬很好算，你稀里糊涂進一個人，浪費你的資金成本還算是小事，更關(guān)鍵的是，他會把你的業(yè)務帶進坑里，把你的團隊帶進坑里，這個成本要比你精挑細選一個你想要的人的成本大得多。
我們在人才招聘上確實比較挑剔，但我覺得一個組織如果把握好了人才這一關(guān)，大概已經(jīng)成功了一半。我們都知道“人選對了，事就對了”，可是真把你放在那個壓力下，才能看出你是不是真正相信這句話。
對于易點云來說，除了要性這一點，我們還會選擇皮實的人。一個企業(yè)，如果是一個有野心的企業(yè)，在不斷地追求快速發(fā)展時，各個部門的各個崗位，遇到難題的可能性都是極大的，沒有哪一個崗位是可以摸魚混得過去的。
當遇到問題的時候，最重要的就是要敢于直面問題，而不是糊弄過去。所以，你必然會要求在組織的溝通上要坦誠直接，有問題就指出來，做錯了就要改正。否則，這個組織如果天天把心思放在怎么提煉溝通的話術(shù)上，放在不要得罪同事上，放在怎么做好職場禮儀上，那不就壞了嘛。
皮實就要求不要玻璃心，不要被批評兩句就三天緩不過勁兒。不能說現(xiàn)在很多人討伐職場PUA，就把正常的批評和自我批評也稱為職場PUA，任何事情走到極端都是要出問題的。
還有，我們會選擇善良，有利他精神的人。這一點非常重要，尤其是對于易點云這樣使命感很強的企業(yè)來說。我認為企業(yè)分為兩種，一種是把賺錢當成目的的企業(yè)，一種是把賺錢當成自然而然的結(jié)果，把解決社會問題當成目的的企業(yè)。前者只是一種生意，后者才是事業(yè)。
如果你沒有利他精神，如果你不是希望這個社會更美好，不是希望他人更好，你只是想賺錢，這樣的人是做不了第二種企業(yè)的。而第二種企業(yè)才是真正能活得長久的企業(yè)。從本質(zhì)上講，當一家企業(yè)，每天的所思所想都是解決社會問題，解決客戶問題的時候，那么又何必擔心被客戶拋棄呢？
易點云屬于第二種，這樣的定位，決定了他要肩負起自己的社會責任。一個人如果沒有利他的精神，沒有一顆善良之心，那么就很難為公司履行好社會責任。而且，善良作為人的品性，是很難改變的。要把一個自私自利的人變成一個利他的人太難了，所以這是一個非常重要的選才標準。
這可能不太好理解，但是我覺得每個人都有自己的短板，有自己的認知盲區(qū)，尤其是時代的認知盲區(qū)。哪怕我們多么愿意去接受新鮮事物，不生在這個年代，不經(jīng)歷這個年代年輕人所經(jīng)歷的一切，我就沒有辦法去感同身受。如果說一個人的想法我全能理解，那么我會覺得他老了，很老。
所以，我們招聘的時候，例如招聘組織文化的leader，我看中他的一個原因就是他說的很多詞兒我聽不懂，很多事兒我看不懂。之所以選這樣的人，是因為我覺得每個組織都需要與時俱進，需要年輕化。如果公司的管理層開始固步自封、自以為是，開始覺得自己永遠是對的，最后結(jié)局可能會很可怕。
還有，我們不太喜歡職業(yè)經(jīng)理人，我更想要合伙人。如果你想安安穩(wěn)穩(wěn)地做職業(yè)經(jīng)理人，掙一份錢，對不起，這不是我們想要的人。對于易點云來講，我們做的是TO B的事業(yè)，是需要長期深耕下去的事業(yè)，或者說，這是一份苦差事，我們需要的是認同我們的使命愿景價值觀的合伙人而不是職業(yè)經(jīng)理人。
在選人上堅持做難而正確的事，這只是第一步。更重要的是，一個組織以怎樣的人才觀去看待你選進來的優(yōu)秀的人。
比如在用人機制上，我們堅持輪崗制度。一個企業(yè)的很多崗位其實是有天花板的，如果讓一個優(yōu)秀的人長期頂著他的天花板，一定會帶來兩種結(jié)果，一種是他離職，因為他的職位動不了了，到頂了，想有更好的發(fā)展只能離職。另一種是不想離職，會躺平，混日子，反正他已經(jīng)游刃有余了，躺著就能完成工作。這兩種情況無論是哪種，對公司和個人來說都是比較糟的。
我們鼓勵所有的員工在可能的情況下轉(zhuǎn)崗輪崗，這樣做當然公司會付出一定的代價。例如員工新到一個領(lǐng)域，不熟悉業(yè)務，做起來不順手，暫時影響業(yè)績。這不要緊，用幾個月的時間補充行業(yè)知識，只要你的“處理器”夠強大，你就能夠創(chuàng)造人生的更多可能性。而這個對組織和人的長期發(fā)展一定是有利的。沒有不需要代價的成長，關(guān)鍵在于，你必須抱著更長期的眼光去看待組織和人。
在薪酬績效的調(diào)整上，我們堅持讓易點云的員工合情合理地掙到更多的錢，而不是片面地去絞盡腦汁地去想怎么降低人力的成本。我們要清醒地認識到，任何一名員工在涉及自身利益的問題上比公司要聰明，要看得透。
易點云所有的員工都有拿到公司期權(quán)的通道。只要你夠優(yōu)秀，我們就保證你勞有所得，配得上你的奮斗。我們員工手里的期權(quán)價值從幾萬到幾十萬到幾百萬不等，未來公司的上市會讓他們手里的期權(quán)增值幾倍甚至幾十倍。當然，在期權(quán)問題上我們也同樣面臨信不信的問題。其實很多問題到最后都會回歸到這一個問題上。
所以，從根本上講在于，首先我們內(nèi)心深處是不是真的希望年輕人勞有所得，是不是真的愿意把企業(yè)的發(fā)展成果跟奮斗者共享，如果你僅僅是把期權(quán)當成忽悠年輕人的手段，那肯定是不行的，早晚是會出問題的；然后是你有沒有信心帶著這家企業(yè)實現(xiàn)那幾倍，幾十倍的增值，這個信是對你所從事的行業(yè)，你的組織，你組織里的每一個人的相信。
在一個個性化的時代，不要試圖讓組織滿足每一個個性化的需求，那是不可能實現(xiàn)的。滿足每一個個性化的需求的結(jié)果，就是哪一個群體都得不到激勵。組織要做的就是把你想要的人弄進來，讓他們得到成長，得到利益回報。
我強調(diào)利益回報這件事，因為它恰恰就是組織心智形成的底層邏輯。
我覺得混沌對組織心智的定義非常好，它就是一個組織沉淀下來的默認的思維模式。
一個組織的組織心智不能自我形成，它是在一個更大的維度里，通過反復的正向反饋形成的，這個更大的維度就是價值網(wǎng)。
就如同一個人的心智模式不能孤立形成一樣，它是在個人的價值網(wǎng)中不斷得到正向反饋形成的。一個人這么做了，他總是能得到正向反饋，他才能把某種思維模式默認。組織也是。
身處價值網(wǎng)中的組織，以某種心智模式向它所處的價值網(wǎng)不斷釋放價值，同時，它的價值網(wǎng)又不斷地這個組織正向的反饋（獎勵）。當組織得到這個正向反饋（獎勵）之后，又給予了組織中遵從此心智模式的個人正向反饋（晉升，加薪）。這個循環(huán)往復的過程，就是組織心智不斷得以強化的過程，一直強化到它成為組織默認的思維方式，不再需要思考，不再需要證偽。
混沌把組織心智和價值網(wǎng)兩個概念結(jié)合起來研究，我覺得是極其有價值的。
當然，不再需要思考，不再需要證偽，對于實現(xiàn)組織效率的極大提升是有好處的，它所帶來的負面就是組織會僵化，會失去適應性。一旦價值網(wǎng)改變，在原有價值上的基礎(chǔ)上形成的組織心智越強大，它的適應性越差。
組織心智是把雙刃劍，但這并不妨礙把形成組織心智作為目標。
實際上，無論你是否把形成組織心智作為目標，組織心智都會自然地形成。區(qū)別只在于是否能夠快速形成一個健康的組織心智。
一旦成熟的組織心智形成后，便能夠省去原來的很多中間過程，有些事情不用討論，直接按照之前的經(jīng)驗干就好了，它能夠極大地提高組織效率。因為大家有著太多共同默認的思維方式，共同默認的是非觀，共同默認的規(guī)則……
當一個組織里需要爭論的內(nèi)容越來越少的時候，組織的效率往往會越來越高。它的反面，就是組織內(nèi)耗，所謂的扯皮。
在組織內(nèi)部也一樣，比如一個人在做每一件事時都能做到簡單直接地溝通，每一件事他都能實事求是，每一件事都做到極致，他很快得到了晉升，并被獎勵期權(quán)。組織中的其他人看到后為了晉升和得到期權(quán)獎勵也會效仿，變得簡單直接、實事求是、追求極致。越來越多這樣的事情發(fā)生，簡單直接、實事求是、追求極致的組織心智也就逐漸形成了。
這樣的組織心智形成之后，省去了很多交流上的障礙，比如員工之間不會再探討如何在組織里得到晉升了，是不是要拍拍馬屁？是不是要弄虛作假？省去了很多類似這種的內(nèi)耗，當然也就提升了效率。
人類一開始建立組織的目的之一也是為了提升效率，比如一個人去打野兔，一天打一只，兩個人一起則能打三只……如果在本質(zhì)上不是基于效率的考慮，那完全沒必要建立組織，一個人一天能打兩只野兔，兩人合伙能打四只，那干嘛還要建立組織呢？所以組織心智最大的作用就是提升效率，它的重要性就在于此，而一個企業(yè)的效率在今天這個時代，能直接決定一家企業(yè)的生死存亡。
組織心智是靠不斷的正向反饋形成的。你的組織里為什么會充斥平庸，最簡單的道理，奮斗者沒有得到足夠的正向的反饋，平庸者沒有得到足夠的負向的反饋。
以獎勵機制為例，假如公司今年的利潤是1000萬，當拿出300萬乃至500萬、600萬來獎勵所有有貢獻的員工后，那么正向的反饋就會在組織內(nèi)部發(fā)生，人人都想通過奮斗來獲得獎勵。反之，如果只拿出10萬乃至更少來獎勵所有員工，那可能多數(shù)人都會覺得自己被割韭菜了，是否努力奮斗已變得無關(guān)緊要，所以就放棄奮斗或者離開組織。
同樣的，當這個組織里的平庸者沒有得到負向的反饋，他可以拿到跟奮斗者同樣的激勵，那奮斗者為何還要奮斗。這樣組織心智不但建立不起來，可能反而會被破壞。
在一家公司，如果一些人一直被忽視，沒有被看見，不被激勵，沒有正反饋，那么它也就形成不了組織心智。所以，平庸者的出現(xiàn)，是組織心智形成過程中的激勵和懲罰環(huán)節(jié)出了問題。
拿易點云為例，我們會把提高績效前百分之二十的員工的薪酬和后百分之二十的員工的薪酬比作為組織目標，就是要讓真正奮斗的人拿到更多，讓平庸者拿到更少。一個組織就是要通過這樣的反饋，吸引和留下那些真正的奮斗者，淘汰掉那些平庸者。
組織心智的形成難點不在于設(shè)置這樣好的機制，而在于堅持做難而正確的事，堅持正向的反饋。它不是一蹴而就的，它是要經(jīng)過長時間的沉淀才能形成的。很多企業(yè)學阿里，學華為為什么失敗的居多，在我看來，最根本的原因就是，它只想學有利于他們的那些東西，而沒有想清楚，任何好的東西，都是需要付出和犧牲的。
舉個最簡單的例子，當一名業(yè)績很好的員工違反了公司的價值觀，你會作何選擇。你不面臨這樣的事情的時候，你會說，我一定會把他開掉，但是當這件事真正擺在你面前的時候，大多數(shù)人是會猶豫的。更多人的選擇變成了我先留著，等我的企業(yè)沒有業(yè)績壓力的時候我再開掉。你什么都想要。那是不可能的。組織心智就是在一個個的艱難取舍中形成的，而不是在兩全其美中形成的。
總之，無論在人才選擇上的堅持和苛刻，還是在激勵年輕人成長上的機制和手段，都需要企業(yè)有勇氣，有魄力去付出和犧牲。你必須相信這種付出和犧牲是值得的，你可以想象一個那個畫面，當你的公司是一群愿意站著往前跑的人組成的團隊，而別的公司一半都是平庸的人組成的團隊，比賽的勝負其實從一開始就能預見到結(jié)局。
組織心智，這種默認的思維方式，無需討論，不可證偽，無需思考，自然在最大限度上提高了組織效率。但不幸的是，它是有邊界的。這種默認的思維方式本身就來自于對成功經(jīng)驗的總結(jié)歸納，歸納法的隱含假設(shè)是：過去和未來一樣。所以，組織心智起作用的隱含假設(shè)是，它所處的價值網(wǎng)過去和未來一樣，它要求所處的價值網(wǎng)是連續(xù)性的。而真相是否定的，讓它如魚得水的價值網(wǎng)會變。
當價值網(wǎng)發(fā)生改變后，原有的組織心智往往無法適應新的價值網(wǎng)，甚至起到阻礙作用。所以，在價值網(wǎng)不變的前提下，延長組織心智的“壽命”才是有意義的，否則就要刷新它。
至少可以從兩方面來解決。
一個是組織需要不斷地年輕化。比如易點云的核心客戶是中小企業(yè)，但是，中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者越來越多是90后、95后。我們再用固有的思維給他們創(chuàng)造產(chǎn)品顯然已經(jīng)不合適，換句話說，原有的思維模式讓他們不感冒。這時，就要用更加年輕的做事方式，需要更加年輕的人的加入組織，否則這個組織一定會固步自封。
第二個就是組織心智的一大優(yōu)點簡單高效，不用過多思考就可以把事情做成。但這也就意味著它的一大缺點，教條、僵化。要做到這一點，需要在管理上留下空間，即給管理者留下灰度。
這里說的灰度不是給你留下一個鉆空子的自由度，任意妄為的自由度。而是說給管理者留下思考的空間，灰度是相對于制度來講的。這個灰度就是要讓管理者時時刻刻去思考什么是正確的事，而不是我把所有什么是正確的事都寫成條款告訴你，因為窮盡不了。
所以，你必須要從最底層去理解在易點云這個組織里什么是正確的事，正確的事都來自于易點云的使命愿景價值觀里。自己去想，自己去琢磨。你如果完全按照制度去做事，我換一個人是不是也可以，但是你如果想通了在這個組織里什么是正確的事，你在這個組織里的價值就是很難被取代的。我認為，這是一個管理者成長的必經(jīng)之路。
作者：林暢是個小太陽
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來源：簡書
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