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一千個(gè)讀者心目中會(huì)有一千個(gè)漢姆雷特；一千個(gè)企業(yè)會(huì)有一千種管理方式。隨著我從事企業(yè)管理工作的時(shí)間延伸，正經(jīng)歷與見(jiàn)識(shí)著形形色色的、不同的績(jī)效管理案例，總結(jié)這些案例發(fā)現(xiàn)：要想成功實(shí)施績(jī)效管理離不開(kāi)如下四個(gè)維度。

01

實(shí)施績(jī)效管理目的是要滿(mǎn)足組織對(duì)管理的需求

在眾多企業(yè)績(jī)效管理案例中，實(shí)施績(jī)效管理的目的五花八門(mén)：有的是為了解決獎(jiǎng)金分配，有的是為了提高投入產(chǎn)出比，有的是為了經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)，有的是為了管理控制，有的是為了人才評(píng)價(jià)，有的是為了戰(zhàn)略落地，有的是為了考核而考核……太多、太多的管理目的，賦予了績(jī)效管理不同的使命。

所以，績(jī)效管理方案本身沒(méi)有優(yōu)劣，關(guān)鍵看它與公司的管理目的是否匹配。一般情況下，一個(gè)成功的績(jī)效管理方案，必須能夠順利支撐公司管理目的的落地。

比如，一個(gè)企業(yè)主非?？鄲烙诠灸壳暗墓ぷ饔?jì)劃與匯報(bào)體系：自己給各部門(mén)負(fù)責(zé)人布置的工作經(jīng)常是不了了之；除非他主動(dòng)去找各部門(mén)負(fù)責(zé)人了解工作進(jìn)度及結(jié)果，否則是沒(méi)有人來(lái)主動(dòng)找他匯報(bào)工作的；每次業(yè)務(wù)部門(mén)的工作匯報(bào)都是只言片語(yǔ)、毫無(wú)章法、天馬行空；工作報(bào)告的內(nèi)容丟三落四、前后矛盾，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)經(jīng)常不能如期統(tǒng)計(jì)、準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)……老板被迫求救于績(jī)效管理，花重金請(qǐng)了外部管理咨詢(xún)公司來(lái)改善組織的工作管理體系。

咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)，公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、會(huì)議管理、績(jī)效管理這三大管理項(xiàng)目中存在嚴(yán)重的問(wèn)題：沒(méi)有集中編制與評(píng)審、分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；沒(méi)有例會(huì)制度支撐年度、半年度、月度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的溝通、協(xié)調(diào)、布置、總結(jié)、改善等動(dòng)作；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的重點(diǎn)工作事項(xiàng)、整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果的目標(biāo)達(dá)成情況，也都沒(méi)有進(jìn)行評(píng)價(jià)、激勵(lì)。

等到這位老板搞清楚公司管理問(wèn)題的重點(diǎn)與核心后，于是一種基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與工作計(jì)劃的考核體系就誕生了：確定各部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，評(píng)審各部門(mén)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，定期通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)進(jìn)行目標(biāo)的達(dá)成分析、計(jì)劃的滾動(dòng)布置與改善。

上述案例表明，當(dāng)我分析這些千奇百怪的績(jī)效方案時(shí)，想起了很多年前一個(gè)公司的總經(jīng)理說(shuō)的一句話(huà)——管理是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的；也想起了德魯克先生的名言：“管理是一門(mén)實(shí)踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知”。

事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)決定組織績(jī)效管理需求的人不一樣，他們對(duì)績(jī)效管理的理解也會(huì)各不相同；再加上每個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)、實(shí)施績(jī)效管理方案的人力資源負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理的理解也不同。兩兩匹配后，自然就會(huì)出現(xiàn)許許多多、各不相同的績(jī)效管理方案。

只是，當(dāng)用這些形形色色的管理方案、手段、工具來(lái)滿(mǎn)足組織內(nèi)部客戶(hù)需求時(shí)，能否實(shí)現(xiàn)“滿(mǎn)足客戶(hù)的需求并且爭(zhēng)取超越他們的期望”的目的呢？這才是衡量企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理方案成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

02

設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系要先明確組織對(duì)管理的需求

目前，有些國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐正在逐步迷失于各項(xiàng)績(jī)效管理工具中，諸如關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）等。

殊不知“水因地而制流，兵因敵而制勝；兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形；能因敵變化而取勝者，謂之神”，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部推行的績(jī)效管理方案是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是方案能否滿(mǎn)足組織內(nèi)部客戶(hù)對(duì)管理的需求，最適合的，才是最好的?！叭私灾宜詣僦?，而莫知吾所以制勝之形。故其戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮”。

如果沒(méi)有理解績(jī)效管理方案本身只是個(gè)工具、手段，不明白真正要厘清的是組織對(duì)于管理的需求與目的，無(wú)視組織內(nèi)部客戶(hù)對(duì)管理的需求的績(jī)效管理方案，最終將會(huì)迷失在無(wú)窮無(wú)盡的管理工具包中。

但是，有時(shí)候組織內(nèi)部的客戶(hù)對(duì)績(jī)效管理的需求是不清晰的、甚至是搖擺的，該怎么辦？

智慧始于定義。組織對(duì)績(jī)效管理的需求，其實(shí)取決于組織內(nèi)部的大多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知，就是對(duì)績(jī)效管理的定義的理解。這其中，企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理的定義及理解是關(guān)鍵。

不同的企業(yè)主對(duì)績(jī)效管理的定義是各不相同的。并且，有很多企業(yè)主對(duì)績(jī)效管理的定義與理解是不成熟的、不穩(wěn)定的。當(dāng)和這種企業(yè)主共同推行績(jī)效管理時(shí)，必須用第三方權(quán)威來(lái)引導(dǎo)、影響，這樣才能逐步明確企業(yè)主對(duì)組織推行績(jī)效管理的方向、目的、目標(biāo)，同時(shí)也能漸漸地樹(shù)立起組織內(nèi)部正確的企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配觀(guān)念。

所以，當(dāng)組織內(nèi)部企業(yè)主對(duì)績(jī)效管理理解還不成熟時(shí)，最好采用以下方式來(lái)逐步接觸績(jī)效管理：

可以引進(jìn)外部咨詢(xún)顧問(wèn)公司來(lái)診斷、改善公司的管理體系；多請(qǐng)標(biāo)桿企業(yè)里的優(yōu)秀同行過(guò)來(lái)交流企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，組織內(nèi)部員工多出去參觀(guān)標(biāo)桿企業(yè)的管理實(shí)踐；還有一點(diǎn)需要特別注意，就是在執(zhí)行這樣的企業(yè)主的決策、指令時(shí)，不宜速度過(guò)快，要“做前拖一拖，做時(shí)多匯報(bào)，最后總結(jié)再檢討”。

03

實(shí)施績(jī)效管理重在確定與統(tǒng)一公司的價(jià)值觀(guān)

建立一套績(jī)效管理體系其實(shí)很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是建立起績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效回報(bào)四項(xiàng)管理機(jī)制；或者更簡(jiǎn)單點(diǎn)，只有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效回報(bào)這三項(xiàng)管理機(jī)制也是可以的?？删褪沁@么簡(jiǎn)單的三四件事情，卻讓80%的公司嘗到了失敗的績(jī)效管理苦果。

這么高的績(jī)效管理失敗率，其背后的主要原因是因?yàn)閮r(jià)值評(píng)判、價(jià)值分配這兩項(xiàng)工作引起的部門(mén)及個(gè)人的利益沖突。

所以，很多公司在推行績(jī)效管理時(shí)，會(huì)先成立公司績(jī)效管理委員會(huì)，確定公司的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)；考核業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)，績(jī)效管理委員會(huì)的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人力經(jīng)理組成指標(biāo)目標(biāo)的制訂小組；考核職能部門(mén)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要來(lái)制訂職能部門(mén)的指標(biāo)；并且在指標(biāo)目標(biāo)的制訂過(guò)程中（也就是績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程中），一般是先公司，再部門(mén)，最后是個(gè)人；在部門(mén)中，首先是業(yè)務(wù)部門(mén)，然后是職能部門(mén)。

千萬(wàn)別以為公司成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)推行績(jī)效管理的委員會(huì)，就可以保證績(jī)效管理的順利落地了。事實(shí)上，企業(yè)績(jī)效管理是組織內(nèi)部核心價(jià)值觀(guān)的體現(xiàn)，它本身承載著價(jià)值評(píng)判與分配的功能：即企業(yè)自上而下倡導(dǎo)什么、要求什么、限制什么、反對(duì)什么。企業(yè)在做績(jī)效管理時(shí)，必須明確自己的價(jià)值主張，并且要有意識(shí)的、慎重地通過(guò)會(huì)議來(lái)研討、評(píng)判整套績(jī)效管理體系的價(jià)值取向。一套帶著錯(cuò)誤的價(jià)值取向的績(jī)效管理方案，會(huì)讓整個(gè)組織走火入魔，誤入歧途，甚至帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

04

充分考慮影響績(jī)效管理成敗的外部因素

績(jī)效管理體系的內(nèi)部構(gòu)成是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效回報(bào)。這些東西本身并不復(fù)雜，可以通過(guò)規(guī)范的作業(yè)流程、對(duì)應(yīng)的方法工具進(jìn)行固化、優(yōu)化。真正影響績(jī)效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。

首先，從公司經(jīng)營(yíng)管理層面來(lái)看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、績(jī)效管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營(yíng)管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來(lái)明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域的長(zhǎng)期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。

預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，用來(lái)明確公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理、經(jīng)營(yíng)上的投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)。

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理是指公司及各部門(mén)為了達(dá)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計(jì)劃。

所以，戰(zhàn)略管理決定了公司的預(yù)算管理，預(yù)算管理決定了年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，績(jī)效管理在公司經(jīng)營(yíng)管理體系的運(yùn)行順序排在最后；戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理都會(huì)影響公司的績(jī)效管理，一旦績(jī)效管理出現(xiàn)了問(wèn)題，不僅僅需要從績(jī)效管理體系內(nèi)部構(gòu)成去找原因，更多的要看績(jī)效管理體系的上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等管理體系

一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程；部門(mén)的績(jī)效管理也取決與部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)具體的工作計(jì)劃；當(dāng)部門(mén)績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，大部分原因在于部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、工作計(jì)劃需要進(jìn)行優(yōu)化、更新。

通過(guò)組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利進(jìn)一步明確到每個(gè)崗位，避免之前不同崗位負(fù)責(zé)同一個(gè)指標(biāo)的扯皮現(xiàn)象；同時(shí)，也通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設(shè)置。

最后，從員工個(gè)體工作管理層面來(lái)看，工作方向與目標(biāo)、工作策略與方法、具體的工作計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效管理構(gòu)成了自身工作管理體系。比如，通過(guò)將部門(mén)工作計(jì)劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個(gè)人，形成我們?nèi)粘５哪甓裙ぷ饔?jì)劃、月工作計(jì)劃、周工作計(jì)劃；并定期于周一、月初、年末進(jìn)行周工作總結(jié)、月工作總結(jié)、年工作總結(jié)。在這套日常的工作計(jì)劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個(gè)人指明了工作方向，也充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時(shí)候，上期的工作總結(jié)的不足往往會(huì)成為下期工作改善的方向。

寫(xiě)到最后

績(jī)效管理只是企業(yè)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)組織整體績(jī)效結(jié)果不佳時(shí)，更多地應(yīng)該從戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織分工、業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)，去系統(tǒng)、整體地做檢討與審視；只有在大的經(jīng)營(yíng)方向不偏離、整體營(yíng)運(yùn)較順暢的情況下，績(jī)效管理才能發(fā)揮出其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中應(yīng)有的價(jià)值——要么是雪中送炭，要么是錦上添花。