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一、組織一欠賬，業(yè)績難增長

1.焦慮沒有出路，打破還靠專業(yè)

現(xiàn)在面臨著一種普遍的焦慮，似乎不搞技術(shù)不懂AI就沒有出路了。

事實上，“行行出狀元”這句話才是正道！在中國幾乎所有的行業(yè)中，我們在專業(yè)領(lǐng)域的知識深度還真是很不夠的！

假如我們到一家公司，遇到那些身居高位的中高層們，雖然他們已經(jīng)在自己的領(lǐng)域耕耘了十年、十五年、二十年，但他們在專業(yè)領(lǐng)域知識的深度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為什么？一是不真正重視，二是疲于奔命、太忙了！

世界上有一家公司，明確喊出了“專家領(lǐng)導(dǎo)專家”的口號！這家公司就是蘋果。他們對于每個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，都要求達(dá)到極致的專業(yè)精深度。

蘋果對領(lǐng)導(dǎo)者的要求也明確提出了：

1.深厚的專業(yè)知識；2.對細(xì)節(jié)的專注；3.合作式的辯論。

所以，人人都有希望都有前途。我們要的，就是專業(yè)的精深和敏捷的學(xué)習(xí)。

2.增長失速，找找那些絆腳石

這個時代是最好的時代，也是最差的時代。大家都聽過很多模型，這些不同的模型告訴我們了一件事——這個世界動蕩、不確定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就是說什么都可能發(fā)生。

面對這樣的世界，我們該怎么辦？這些描述、變化伴隨著中國經(jīng)濟(jì)下行，不可能不對我們的組織及組織中的人造成負(fù)面影響。事實上，這些負(fù)面影響還非常大。

企業(yè)在過去長時間的高歌猛進(jìn)、一路狂飆的經(jīng)濟(jì)增長態(tài)勢下，欠下組織的賬現(xiàn)在開始要還回來了。

孫子兵法中說：“先為不可勝，待敵之可勝”。

很多組織在過去高歌猛進(jìn)時，都是重于進(jìn)攻疏于防守的，組織的欠賬、人才的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬開始發(fā)作了！

這些欠賬主要表現(xiàn)在什么地方呢？

① 很多人工作都是在摸魚

2022年，蓋洛普公司在全球做的關(guān)于敬業(yè)度的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國敬業(yè)員工僅有18%。那這些看似每天努力干活的996或007的員工到底在干什么？

很多人都在摸魚吧？也有不少人在打第二份工，心中的第二份工和實際上的第二份工。

② 中高管躺平的情況非常嚴(yán)重

當(dāng)然有些公司的中高管還是很敬業(yè)，公司也做得有聲有色。但有更多的公司處于很尷尬、掙扎的境地。他們的中高管也存在以下幾種情況：

其一，習(xí)得性無助非常嚴(yán)重。什么是習(xí)得性無助？在工作中碰壁了多少次，覺得沒希望了、沒出路了、沒辦法了。

雖然知道有一件事情應(yīng)該干，應(yīng)該突破，但習(xí)得性無助讓他們覺得沒法干。在這樣的組織環(huán)境下，在這樣的老板領(lǐng)導(dǎo)下，我們沒什么好干的，干也干不出來。

其二，安全感缺失前所未有。中國企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)高速成長40多年來，中高管的安全感可說是降到了最低點。很多人擔(dān)心自己的飯碗，很多人選擇明哲保身。

安全感缺失的中高管，跟老板不同的意見不敢說、正確但有風(fēng)險的事情不敢做、想方設(shè)法掩蓋自己的弱點和失誤；對上報喜不報憂，讓幾乎所有的上級都被蒙在鼓里……

其三，大家都在打自己的算盤。一個中高層管理者，在公司里面發(fā)起一項工作、發(fā)起一個舉措的時候，你的出發(fā)點應(yīng)該是公司的大局，而不應(yīng)該是個人的利益、個人的得失和安危。

但組織中普遍出現(xiàn)的現(xiàn)象是，中高管發(fā)起一件事情時，其出發(fā)點都不是以大局為重，都不是為公司好，想的更多是自己的得失、自己的風(fēng)險。

所以，“習(xí)得性無助”、“安全感缺失”、“打自己的算盤”這三大問題，是很多組織中高層管理者最為致命的問題。

3.管理者的共同挑戰(zhàn)

有些公司表面看起來風(fēng)光，但盛名之下其實難副。當(dāng)然大家也不必幸災(zāi)樂禍，因為現(xiàn)在人難搞了、團(tuán)隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰(zhàn)。

我這里有一個案例：這家公司整體業(yè)績還算不錯，但它的組織氛圍存在嚴(yán)重的問題，限制了未來的發(fā)展和增長。從中高層反饋來看，主要問題集中在以下幾方面：

首先，精簡高效。他們的中高管覺得有太多不必要的條條框框束縛了手腳。

如果一家公司的中高管都有這樣的感覺，你可以知道他們的能量是多么的低，因為他們感到無法發(fā)力。低到什么程度？低到一百分中的二三十分，簡直到了難以想象的程度。

其次，及時認(rèn)可。中高管覺得老板永遠(yuǎn)不會表揚和認(rèn)可。這是中國各級管理者領(lǐng)導(dǎo)者的通病了！為什么各級管理者這么吝嗇表揚和認(rèn)可？很多管理者心想，不批評已經(jīng)是表揚了，你還要怎么樣？！你做得好不是應(yīng)該的嗎？還有你真的做得那么好嗎？

所以當(dāng)前大量中高管能量非常低。很多機(jī)構(gòu)也發(fā)現(xiàn)，三年疫情下來，全世界都表現(xiàn)出來了能量顯著降低的情況。

在普遍能量偏低的情況下，我們更加需要多一點鼓勵，多一點肯定、多一點認(rèn)可。但中國的各級領(lǐng)導(dǎo)人卻最不擅長這件事情，他們覺得誰來表揚我呢？沒人來表揚我，我為什么要表揚你？

此外，組織還在相互信任、接納創(chuàng)意、賞罰分明等領(lǐng)域存在問題。

二、內(nèi)卷，只是因為缺乏洞見

1.內(nèi)卷是病，得治

內(nèi)卷是很多組織都存在的問題，也是我們的現(xiàn)狀，我把它稱為企業(yè)的阿爾茨海默癥或者“組織內(nèi)卷癥”。

內(nèi)卷的特點就是越來越辛苦，但是越來越迷茫、越來越焦慮。

什么是內(nèi)卷？內(nèi)卷就是辛苦至死；什么是躺平？躺平就是無聊至死。

橫豎都是死，都是一條路。但內(nèi)卷進(jìn)行的是存量爭奪戰(zhàn)，只盯著眼前的一些事情，跟自己卷，跟別人卷。

為什么內(nèi)卷會這么嚴(yán)重？根本上是缺乏洞見。

內(nèi)卷的定義是沒有進(jìn)化的勞作和努力，是低水平的重復(fù)和努力，內(nèi)卷很難創(chuàng)造新的價值。當(dāng)我們沒有產(chǎn)生洞見、壓力又大的時候，我們好像只能內(nèi)卷。

我們生意不好，KPI完不成，股價不斷下跌，在焦慮中又找不到出路。因此，只有自己卷、互相卷。這種忙碌至死、無效勞動的能量耗散是巨大的。

我們的能量都消耗在內(nèi)卷上，哪里還有時間和能量進(jìn)行創(chuàng)造，哪里還能創(chuàng)新破局呢？

各級組織缺乏洞見并不是我在信口開河。我在很多企業(yè)做過這樣的調(diào)查，從CEO一直問到基礎(chǔ)的干部甚至員工，“過去半年或一年關(guān)于你的客戶、市場、行業(yè)、對手，有什么新的洞察洞見？

一路問下來，常常發(fā)現(xiàn)大家一年下來都沒有產(chǎn)生真正像樣的洞見。

當(dāng)組織從自上而下、自下而上都沒有產(chǎn)生新的真正意義上的洞察的時候，大家就無法真正創(chuàng)新，只能內(nèi)卷！內(nèi)卷又占用了大量的時間、能量和注意力，使得組織無法真正實施進(jìn)化、創(chuàng)新和破局的活動！

2.雙環(huán)學(xué)習(xí)理論

我曾經(jīng)在一家公司中看到中高管在吵架，聽他們說這樣的架已經(jīng)吵了很多年了！

比如，有一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)過20多年發(fā)展，變成了非常強(qiáng)大，非常厲害的公司。

業(yè)務(wù)部門的干部為了增量，不斷產(chǎn)生新的想法，需要推動產(chǎn)品部門去做新產(chǎn)品；而產(chǎn)品部門也要完成自己的KPI，也需要新產(chǎn)品，就要逼著技術(shù)部門把產(chǎn)品做出來，這就形成了真正意義上的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和技術(shù)的鐵三角。

但他們這個鐵三角一點也不鐵，一直都沒搞定這個鐵三角，幾乎每天都在爭吵之中。產(chǎn)品認(rèn)為業(yè)務(wù)提出了想法和方案，但真能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)增長嗎？

業(yè)務(wù)認(rèn)為ROI很高，要增長就必須做；技術(shù)部門投入大量資源，開發(fā)出的產(chǎn)品最后效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯誤、迭代更新本來就是需要發(fā)生的，建設(shè)性沖突也是創(chuàng)新的需要。

但大家的沖突和爭吵，都是低水平的沖突、內(nèi)卷的沒有產(chǎn)生新思想、新洞察的沖突，這種沖突就變成破壞性沖突了！

而之所以我們不斷陷入到這種內(nèi)卷式、破壞性沖突，是因為我們對自己、對做事的過程缺乏洞察，簡單來說，我們?nèi)狈﹄p輪學(xué)習(xí)。

在爭吵過程中，從來沒有第三種聲音讓自己跳出這個局，問一問我們?yōu)槭裁匆@樣吵？我們在吵什么呀？

我們有沒有一些流程上的問題、認(rèn)知上的偏差，情商與關(guān)系上的缺陷，讓我們反復(fù)進(jìn)入到這種消耗時間和能量的內(nèi)卷式?jīng)_突呢？

這就需要一種新的、脫離當(dāng)前這個框框這個局的、鳥瞰式的自我審視。這就是雙輪學(xué)習(xí)，它幫助我們審視我們的心智模式、審視我們的互動過程，也審視了我們的關(guān)系模式。

組織的學(xué)習(xí)和進(jìn)化需要建立在建設(shè)性沖突、建設(shè)性吵架的基礎(chǔ)上。但我們中國人不會吵架！我們常常走極端。要么自己生悶氣傷自己，要么局面鬧僵傷感情。

當(dāng)雙輪學(xué)習(xí)幫助我們看到了這一點之后，我們就有機(jī)會脫離內(nèi)卷式?jīng)_突，以擁抱建設(shè)性沖突：用相對理智的方式，進(jìn)行成年人與成年人之間的對話，在兩個極端中找到更好姿勢進(jìn)行對話，才有助于問題的解決和組織的進(jìn)化。

3.組織進(jìn)化，關(guān)鍵在一號位的進(jìn)化

內(nèi)卷、躺平，難道都是一號位的錯嗎？如果一號位都不承擔(dān)這個責(zé)任，誰來承擔(dān)這個責(zé)任？但如果說都是一號位的錯，這件事情基本無解了，因為一號位也很難改變。

這種情況怎么辦，真的無解了嗎？

希望還是有的，事實上還是有一號位的進(jìn)化速度超過了變化的速度。具體有什么辦法呢？

首先，形勢比人強(qiáng)，在經(jīng)濟(jì)下行，增長失速的情況下，原來一號位的那些驕傲?xí)嗌俦淮虻粢恍?。一號位不再那么驕傲了，開始反思了，做出改變了！這就是希望！

其次，未來可能會產(chǎn)生一個24小時跟著一號位的AI教練。它隨時會給你反饋，剛才這個會你講得太多了，應(yīng)該讓大家集思廣益；剛才你太以勢壓人了，這樣無助于問題的討論和解決；剛才你好像沒有看到事物的本質(zhì)……

最后，根本上是要進(jìn)行組織的重構(gòu)，即“5+1”的重構(gòu)。

第一，使命重構(gòu)。問一問第一團(tuán)隊上一次重溫使命是什么時候？我們很多組織都需要重新思考，重構(gòu)使命。

第二，戰(zhàn)略重構(gòu)。很多組織都在找增長的第二曲線、第三曲線。很多時候，我們的一號位、第一團(tuán)隊都不知道靠什么贏，憑什么贏，這是戰(zhàn)略重構(gòu)需要解決的問題。

第三，能力重構(gòu)。我們要不斷地塑造新的能力，特別是戰(zhàn)略性關(guān)鍵能力。

第四，運營重構(gòu)。我們?nèi)绾闻疟缄?？我們的核心流程、組織設(shè)計、管理機(jī)制，都存在太多路徑依賴，很多問題積重難返，需要實施重構(gòu)。

第五，文化重構(gòu)。每個組織當(dāng)中都存在文化積習(xí)、文化斑銹、文化污垢。甩鍋文化、報喜不報憂、習(xí)得性無助、互相拆臺、個人利益至上等等表現(xiàn)和行為也是比比皆是、司空見慣。

打造一個使命驅(qū)動、能打勝仗、持續(xù)進(jìn)化的組織和第一團(tuán)隊成為戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。

第六，領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)很難，一把手也很難改變，但還是有一個切入點的，就是從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、第一團(tuán)隊的升級切入。

通過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員之間的互相擠壓、互相磨礪、互相反饋來刺激一把手包括所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的升級，增加他們的安全感、使命驅(qū)動的感受、優(yōu)勢互補(bǔ)的狀態(tài)，以及兄弟情誼，以推動持續(xù)精進(jìn)。

當(dāng)然，做到這一點非常不易，需要團(tuán)隊和組織非常多的努力與耕耘。

我和CGL咨詢團(tuán)隊同事們一起想做的事情就是大家一起努力，成就蓬勃生長的組織，點燃充分綻放的人生。

所謂“點燃充分綻放的人生”，就是在一個組織當(dāng)中，我們應(yīng)該幫助更多活生生的人，讓他們產(chǎn)生安全感、歸屬感、成就感、存在感跟使命感。

當(dāng)組織中有更多的人擁有這樣的五感，就有可能成功地創(chuàng)造出效率加創(chuàng)新的增長模式。

否則，我們不可能在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行的情況下，在烏卡時代破局，不可能在一個新的起點起飛。

混跡職場多年的職業(yè)經(jīng)理人，持續(xù)分享深度思考、企業(yè)管理、項目管理，喜歡可以點個關(guān)注，讓我們一起成長！??！