關(guān)于績效在組織中的問題，其實有很多，比如推廣難，績效目標設(shè)定不準確，被考核人不樂意接受，績效沒有達到組織預(yù)期，反而出現(xiàn)束縛員工等等問題。那么問題到底出在哪里呢？首先作為組織管理者，要弄清楚為什么要做績效，績效的目的是什么？如果目的不明確，做績效工作就會造成功虧一簣，甚至招來抱怨、抵觸直至半途而廢。要弄清這個問題，我以為組織管理者應(yīng)把績效建立在提高組織目標達成以及與其輸出的結(jié)果上，同時在這個結(jié)果上建立一套完整的績效激勵體系，也就是說績效不能僅僅停留在考核上，而是要建立在共創(chuàng)共享共發(fā)展的理念基礎(chǔ)之上，這樣的績效被考核人有預(yù)期，有目標，組織所希望看到的輸出利潤最大化往往就能力出一孔利出一孔的實現(xiàn)。這就是績效的目的。通俗的說績效不是扣錢，績效是通過過程的管控和目標的設(shè)定來讓員工在其崗位職責(zé)范圍內(nèi)將其差距的那一部分得以提升，從而獲取輸出最大化。而這一差距不僅僅會影響一個員工的能力輸出，還會影響一個團隊，甚至一個大的組織（比如公司）的經(jīng)營效益最大化。
弄清楚績效的目的以后，我們組織績效管理者或團隊還要弄清楚績效與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系，因為績效的最終體現(xiàn)是在企業(yè)獲取利潤最大化，而員工獲取對應(yīng)價值貨幣化上面，也就是日常我們說的工資收入層面。所以績效的規(guī)范化就離不開薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，一個組織里，由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，會有不同的崗位分工，也由于發(fā)展階段的不同，對該崗位對應(yīng)的職責(zé)所產(chǎn)生的具體事務(wù)也有不同的要求，所以從這各個角度來說績效的指標的設(shè)定、周期以及激勵程度都要區(qū)別對待，切不可一刀切，從而產(chǎn)生績效目標設(shè)定的不公允現(xiàn)象。也就是說績效目標的設(shè)定是差異化的，動態(tài)化的，而差異化、動態(tài)化恰恰體現(xiàn)了績效管理的重要性，不然的話那就不是績效管理，純粹就是績效考核了?？冃Ч芾砗痛蛞粓鰬?zhàn)役一樣，他要根據(jù)戰(zhàn)場上的形勢進行動態(tài)的調(diào)整，是一場戰(zhàn)役，不是一個小的游擊戰(zhàn)，伏擊戰(zhàn)，那就沒有調(diào)整的必要的，也不具備調(diào)整的前提。戰(zhàn)役往往就像一個項目一樣，需要周期，而非較短時間，所以我們在設(shè)定績效目標的時候，也要充分考慮這個問題，有些指標看似要考核的，但實際上該指標就是一個重復(fù)性可復(fù)制性過程活動要素，并非動態(tài)性指標，例如考勤遲到早退拿來做績效指標就沒有意義。
現(xiàn)在績效的工具也比較多，有360、BSC、KPI、OKR、等等，管理者做設(shè)計績效方案時，容易理解為就用一個所謂的工具來進行，實際上我剛才講過，績效涉及到的崗位、不同階段、組織與預(yù)期的不同等因素就會影響到績效工具的綜合、交叉使用，目的就只有一個，績效能否具備激勵性，才是衡量績效方案的適用性以及合理性，就拿研發(fā)部門和營銷部門來說，兩個部門所對應(yīng)的崗位在考核周期、考核方式以及考核激勵上都會有截然的不同。
管理者設(shè)計績效方案的時候也比較容易犯的一個錯誤就是容易閉門造車，而缺少了與被考核人溝通的環(huán)節(jié)，我們講績效管理活動中的從上而下，從下而上就是規(guī)避這一現(xiàn)象。尤其是在確定指標的時候，應(yīng)該充分與被考核人進行交流，溝通溝通再溝通，一定要與被考核人在組織預(yù)期的前提下達成共識，如此確定的績效目標才有動力，被考核人也會積極的去履行。大多數(shù)時候，績效管理者重視績效的從上而下，也不了解業(yè)務(wù)，一開始溝通或者溝通遇到阻力，就說這是公司定的，或者老板定的，想想在這樣的溝通氛圍中，被考核人能輕易接受你的考核方案嗎？所以績效管理者在組織績效活動過程中，要既能從上而下，又能從下而上。怎么才能做到從下而上，這就要求績效管理者充分了解被考核人的工作內(nèi)容以及對應(yīng)的組織預(yù)期，站在被考核人的角度來交流考核指標，這樣的溝通過程自然是事半功倍。
現(xiàn)在，我來說說績效目標的量化問題，遵循SMART原則，首先要績效目標量化，但問題恰恰出在這里，往往量化達成了，卻并非是組織的預(yù)期，結(jié)果是績效管理人員辛苦一年做下來的績效并沒有得到組織或老板的滿意，這又是為什么呢？問題出在哪里，我想告訴大家，問題就出在我們在設(shè)定目標是只是顧及了指標的量化，卻忽略了最終輸出的結(jié)果，例如你要求一個清潔工阿姨每天將某一衛(wèi)生間打掃四次，我相信阿姨肯定能打掃四次，但結(jié)果是就一定能達到衛(wèi)生清潔的效果了嗎？大家想想，問題出在哪里？問題就出在我們績效管理者只是重視了量化的要求，而忽略的量化背后的質(zhì)量的要求，往往量化的目的就是為了實現(xiàn)質(zhì)化，而這個質(zhì)才是組織的最終預(yù)期。這就要求我們在指標描述上要精準，而不僅僅是有一個指標就行啦。
績效管理過程中不可忽視的還有一個問題，就是每個指標的最終輸出結(jié)果由哪個部門來提供。我在企業(yè)里經(jīng)常會看到有這樣一種現(xiàn)象，考核部門或考核崗位的指標并非第三方來提供，而是由自己活自己所在部門來提供，這就失去了指標輸出的監(jiān)督性，或者很容易形成指標的失真現(xiàn)象，所以在績效結(jié)果輸出這一環(huán)節(jié)，大家一定要注意績效指標的結(jié)果輸出一定是第三方而非自身部門，甚至有干系關(guān)聯(lián)的部門提供都是不可取的。
最后就是要強調(diào)的就是績效管理的管理這兩個字，績效是考核，是目標，是控制，而管理是則是通過活動過程的引導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、提升、控制等來促成指標的達成，如果績效體系里，績效考核和管理非要有個主次的話，從組織績效或利潤最大化的前提出發(fā)，那么績效管理遠遠大于績效考核。
以上內(nèi)容上看到太多的關(guān)于績效理論的文章，有感而發(fā)，寫一些基礎(chǔ)性特別強的，又容易被大家忽略的績效管理中應(yīng)該注意的事項。
