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毋庸置疑，“員工流動(dòng)”絕對(duì)算是管理者最為頭疼的事之一，尤其是骨干員工的流動(dòng)更是讓管理者心疼很久、很久。而殘忍的是，據(jù)我的觀察，很多企業(yè)在很多情況下，流失的幾乎都是“骨干員工”(至少是優(yōu)秀員工)，用一句不太恰當(dāng)?shù)脑捑褪恰安辉撟叩亩甲吡?，該走的不走”。或者，我在很多管理者口中也時(shí)常聽到一句話——能干的不忠誠(chéng)，忠誠(chéng)的不能干。

最近一段時(shí)間，我一直在思考當(dāng)前背景下，員工為什么要離職？現(xiàn)在年輕人的觀念里是否還有隨著某企業(yè)一直走下去的想法等。可以肯定的是，當(dāng)前背景下，年輕人的就業(yè)觀與80前的人們是完全不一樣的——如果不能躺平，他們希望獲得更多的成長(zhǎng)。

如果說，在很多80前員工的觀念里，是希望在企業(yè)內(nèi)部獲得更多、更好的成長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展，所以，這些人在一家企業(yè)一待就是10年、20年，甚至更久；而在很多80后，尤其是90后員工的觀念里，越來越多的人似乎把個(gè)人的成長(zhǎng)置于一個(gè)更大的社會(huì)系統(tǒng)里，他們的眼光更高，“野心更大”，隨之帶來的一定就是更不“穩(wěn)定”，這常常讓企業(yè)覺得很“受傷”，也為很多管理者所不理解，但依我的觀察，員工快速流動(dòng)這一趨勢(shì)會(huì)成為管理新常態(tài)，將成為管理者面臨的主要挑戰(zhàn)。

管理者與其逆勢(shì)嘆息、傷感，總是“埋怨”現(xiàn)在的年輕人不懂事，倒不如順勢(shì)而為——將自身企業(yè)置于一個(gè)行業(yè)、社會(huì)的大生態(tài)系統(tǒng)中，不斷打造自身的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。事實(shí)上，在企業(yè)內(nèi)部，“學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”毫無疑問是頻率最高的詞匯，“學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”也幾乎是貫穿所有企業(yè)從0到1，從1到N發(fā)展起來的關(guān)鍵因素。在我接觸到的企業(yè)創(chuàng)始人中，可以肯定的講，沒有一個(gè)是不積極并擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)的人，盡管他們學(xué)習(xí)的方式各不相同，有通過自己閱讀學(xué)習(xí)的，有參加培訓(xùn)課程的，還有請(qǐng)“私教”的等。

企業(yè)要取得長(zhǎng)足發(fā)展，要能夠在當(dāng)前不確定性的環(huán)境里不斷實(shí)現(xiàn)發(fā)展和取得新突破，企業(yè)的“造血”能力尤為關(guān)鍵，而“造血”能力不僅取決于企業(yè)自身的知識(shí)和資源儲(chǔ)備，更依賴于跟外部生態(tài)的溝通和物質(zhì)交換。企業(yè)從外部獲取越多的知識(shí)“養(yǎng)分”，就越有可能發(fā)現(xiàn)更多獨(dú)特的“知識(shí)組合”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革（當(dāng)前環(huán)境下，大部分企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型變革的訴求）中，顛覆式創(chuàng)新通常在本質(zhì)上區(qū)別于企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)和以往的技術(shù)路徑，這使得外部知識(shí)獲取和學(xué)習(xí)比以往任何時(shí)候都更為重要。

而獲取外部知識(shí)最為有效的方法之一，就是增強(qiáng)員工的流動(dòng)性。高度的員工流動(dòng)性不僅能讓新員工直接帶來企業(yè)所需的新知識(shí)，擴(kuò)展企業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備，老員工的離職也能將企業(yè)內(nèi)部知識(shí)帶入行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，參與更廣范圍的“知識(shí)重組”和創(chuàng)新，提高企業(yè)在整個(gè)行業(yè)及社會(huì)知識(shí)“生態(tài)系統(tǒng)”中的重要性。同時(shí)，增加員工的流動(dòng)性也能為員工提供更為有效和激勵(lì)機(jī)制，讓他們看到“出路”，從工作中獲得實(shí)際利益，拓展個(gè)人的職業(yè)發(fā)展空間，緩解單一的重復(fù)的高強(qiáng)度工作所觸發(fā)的“躺平”愿望。

事實(shí)上，通過增強(qiáng)員工的流動(dòng)性，一方面來提升企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，另一方面來獲得企業(yè)在行業(yè)中的影響力是很多頭部企業(yè)“早已為之”法則。

BBC作為英國(guó)的“央視”，在他們的員工管理里有一條——鼓勵(lì)5年以下的員工高速流動(dòng)，其具體措施之一就是5年以內(nèi)的員工，其薪酬在行業(yè)內(nèi)基本上沒有競(jìng)爭(zhēng)力，這帶來了兩個(gè)好處：第一，那些最優(yōu)秀的員工會(huì)謀求在BBC內(nèi)部往上走（如果能夠在BBC做到第6年以上，通常就會(huì)獲得高于行業(yè)很多倍的回報(bào)），也就是留住最優(yōu)秀的員工；二、那些在BBC工作了3-5年的員工，離開BBC以后，多數(shù)仍在媒體行業(yè)，他們會(huì)將BBC的文化、管理、機(jī)制帶到了全英國(guó)大小小的媒體中去，而因?yàn)槭艿紹BC的良好培養(yǎng)，他們?cè)谛碌钠脚_(tái)中往往能夠有很好的發(fā)揮，最后帶來的局面就是——BBC桃李滿天下。某種意義上，這也是BBC長(zhǎng)盛不衰的原因之一！

反觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)，華為阿里的干法似乎也是如出一轍。很多人知道，在華為有一個(gè)“34歲退休”現(xiàn)象，在外人看來，覺得很殘忍，但是據(jù)我的了解，那些34歲從華為退出的人，大部分都感到很受“鼓舞”，一是到了34歲的年齡，他們通常在華為工作了10年，如果這10年里兢兢業(yè)業(yè)，從某種意義上來講，實(shí)現(xiàn)了一定程度的財(cái)務(wù)自由；另一方面，他們有著在華為工作10年的經(jīng)驗(yàn)，絕大部分人在行業(yè)內(nèi)都非常搶手，通常情況下，他們中的大多數(shù)人都能找到一個(gè)很滿意的新位置，有些人會(huì)自己創(chuàng)業(yè)……

事實(shí)上，我知道華為還有另外一個(gè)規(guī)則——到了45歲，如果不能做到高層，幾乎都要離開華為，一是45歲以后也無法適應(yīng)華為極高強(qiáng)度的工作，二是如果不能做到高層，事實(shí)上也早已沒有了激情。這些人出來后都在做什么了，據(jù)我了解，他們中的大部分人要么去做職業(yè)經(jīng)理人，要么自己在外面“搞培訓(xùn)”——向各行各業(yè)的企業(yè)傳授華為的成功經(jīng)驗(yàn)，據(jù)我所知收費(fèi)非常高，而且很有市場(chǎng)。

很多人知道華為文化理念的核心是：以客戶為中心，以奮斗者為本，堅(jiān)持長(zhǎng)期的艱苦奮斗。實(shí)際上，在華為內(nèi)部還有一條更廣為傳播的用人理念——揮金如土，殺人如麻，本質(zhì)就是不斷的增強(qiáng)人員的流動(dòng)。

類似地，我們也注意到，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大軍里，“阿里系”是一個(gè)非常強(qiáng)的存在：滴滴創(chuàng)始人程維，曾任支付寶商戶事業(yè)部總經(jīng)理；唱吧創(chuàng)始人陳華，曾任阿里云搜索負(fù)責(zé)人；美團(tuán)靈魂人物干嘉偉，曾任阿里巴巴B2B副總裁；……盡管他們從事的領(lǐng)域各不相同，但他們身上都有著深深的阿里文化，并且深受其“利”。

著眼于未來，管理者應(yīng)該有更大的胸懷去看待員工離職，更好的做法應(yīng)該是鼓勵(lì)員工流動(dòng)，不斷構(gòu)建人才和知識(shí)的“生態(tài)系統(tǒng)”。

作者簡(jiǎn)介

王榮增：管理咨詢師、管理培訓(xùn)師、商業(yè)作者。專注企業(yè)文化、人力資源咨詢及培訓(xùn)，著有《精進(jìn)管理：如何成為卓有成效的管理者》。

來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站