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在東京奧運(yùn)會(huì)搶占輿論焦點(diǎn)的時(shí)刻，阿里爆出女員工疑似被侵害事件，一舉登頂熱搜。

具體事件在這里就不展開(kāi)了，相信大家已經(jīng)知道了。網(wǎng)絡(luò)上的信息開(kāi)始發(fā)酵后，阿里合伙人團(tuán)隊(duì)的童文紅和張勇先后進(jìn)行回應(yīng)，兩人均表達(dá)了憤怒和處理的決心。但類似決心并沒(méi)有讓網(wǎng)友的憤怒消解，事情有愈演愈烈的趨勢(shì)。

在此，我僅僅從組織管理的角度談幾點(diǎn)看法：

1、 企業(yè)越大，越容易出“大事件”，越考驗(yàn)管理水平。一般事件不考驗(yàn)管理水平，黑天鵝和灰犀牛事件才考驗(yàn)管理水平。南京和東部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)某些領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榉酪卟涣Ρ惶幜P就是例子。此次，阿里合伙人團(tuán)隊(duì)的應(yīng)急處理能力，無(wú)疑將很大程度披露其“管理功力”。

2、 價(jià)值觀既是傳播利器，也是反噬的催命符。在過(guò)去，公眾喜歡神化阿里的價(jià)值觀和價(jià)值觀考核，阿里似乎也在有意無(wú)意引導(dǎo)這種關(guān)注。事實(shí)上，這的確讓阿里收獲了一波好感甚至流量，網(wǎng)上太多諸如《看了阿里的六脈神劍，我真的服氣了》之類的文章。但是，從寫代碼搶月餅事件、到大P找人代考事件……每次類似事情的爆出，阿里員工和網(wǎng)友們也都會(huì)行動(dòng)一致地拷問(wèn)阿里的價(jià)值觀。而一旦阿里的處理方式和六脈神劍里的那些“無(wú)比正確”出現(xiàn)沖突時(shí)，公眾反噬的情緒就更加強(qiáng)烈。

3、 價(jià)值觀只是一個(gè)結(jié)果，造成價(jià)值觀崩塌的，是管理。如果出了一個(gè)事情就歸結(jié)于價(jià)值觀不對(duì)，那你也可以把摩托羅拉、諾基亞、柯達(dá)、樂(lè)視、ofo的失敗都?xì)w結(jié)于價(jià)值觀，這是沒(méi)有意義的廢話。優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀不僅僅是掛在墻上的“土話”，更是落實(shí)在管理制度（文本）和管理體系里的一磚一瓦。Netflix有段話說(shuō)得好，意譯過(guò)來(lái)就是：“別整那些沒(méi)用的，你趕走誰(shuí)，留下誰(shuí)，給誰(shuí)發(fā)錢，給誰(shuí)扣錢，就是公司的價(jià)值觀?！?/p>

4、 這個(gè)事件中，行政和HR兩大條線居然都不能對(duì)這種“大事件”進(jìn)行糾錯(cuò)，導(dǎo)致最后爆發(fā)為公眾事件，值得反思。按照阿里的管理體系，HRG應(yīng)該是價(jià)值觀的維護(hù)者，應(yīng)該對(duì)HR體系負(fù)責(zé)，對(duì)行政體系制衡。本次事件中，這種制衡顯然沒(méi)有發(fā)生，事件好像被“按下來(lái)”了。那么，只有兩種可能：一是管理體系的失效；二是HRG和行政領(lǐng)導(dǎo)（尤其是前者）缺乏ZZ智慧和敏感度，讓自己身陷囫圇，也讓領(lǐng)導(dǎo)下不來(lái)臺(tái)。尤其是在這個(gè)時(shí)期，阿里員工在這個(gè)方面真的應(yīng)該向體制內(nèi)學(xué)習(xí)。

5、 如果過(guò)于“務(wù)虛”，真的認(rèn)為價(jià)值觀是萬(wàn)能靈藥，就會(huì)造成在管理體系設(shè)計(jì)上的放松，會(huì)造就一個(gè)管理烏托邦，出事是遲早的。在阿里內(nèi)部，績(jī)效考核的顆粒度和客觀性、晉升的公平性等問(wèn)題都曾受到各種質(zhì)疑，但卻鮮有突破創(chuàng)新。而一旦涉及到管理Bug，就喜歡用價(jià)值觀來(lái)打補(bǔ)丁，實(shí)在解釋不了，就來(lái)一句“因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)”，這是不可取的?！皠?wù)虛”多了，“務(wù)實(shí)”就少了。

6、 如果過(guò)于“務(wù)虛”，神化價(jià)值觀的作用，還會(huì)造成企業(yè)文化的妖魔化，更不可取。在阿里內(nèi)部，其“破冰活動(dòng)”被詬病已久，一些獨(dú)特的“江湖規(guī)矩”更是讓人望而卻步……其實(shí)，依靠?jī)r(jià)值觀這種“形而上”的東西來(lái)打造服從性，必然造就這種尷尬。因?yàn)椋總€(gè)領(lǐng)導(dǎo)都可以憑借自己的理解來(lái)闡釋價(jià)值觀，形成自己領(lǐng)地里的“土規(guī)矩”。你不能說(shuō)這是價(jià)值觀的問(wèn)題，但讓人家在價(jià)值觀基礎(chǔ)上“自由發(fā)揮”，就會(huì)造成這樣的結(jié)果。

7、 從技術(shù)上講，用價(jià)值觀來(lái)規(guī)范員工行為，也是不靠譜的（噓，先別反駁，懂的自然懂）。阿里的價(jià)值觀考核是將幾條價(jià)值觀翻譯為從低到高的行為等級(jí)，直接對(duì)接考核。這是典型的“行為錨定法”，而真正使用過(guò)這種工具的人都會(huì)清楚，這種考核主觀性極強(qiáng)，成本極高，通常是無(wú)法形成區(qū)分度的?？己烁锌赡鼙弧白哌^(guò)場(chǎng)”，形成“橄欖式分布”的結(jié)果，即有少數(shù)極好的和少數(shù)極差的，剩下99%以上的員工都是平均得分。一句話，在整個(gè)人才評(píng)價(jià)體系中，價(jià)值觀考核基本就是廢的。

8、 價(jià)值觀的作用有兩個(gè)：一是確認(rèn)企業(yè)“主張什么，不主張什么”的底層邏輯（坐標(biāo)），如果沒(méi)有明確共識(shí)的價(jià)值觀，無(wú)論怎么寫制度，都會(huì)有一批人不滿意；二是在管理上“打助攻”，營(yíng)造氛圍、強(qiáng)化認(rèn)同、彌補(bǔ)漏洞。

9、 不少老板很崇拜阿里的管理模式，應(yīng)該清醒清醒了。在我輔導(dǎo)的一家企業(yè)里，老板言必稱“馬老師”，甚至為了CHO不能背誦阿里的六脈神劍而大發(fā)雷霆。這種飯圈女孩式的心態(tài)，應(yīng)該冷靜冷靜。人家做得好的，應(yīng)該學(xué)習(xí)，人家走的錯(cuò)路，也別盲從。

10、 至今為止，大概只有三個(gè)人可以憑借價(jià)值觀讓一群人服從，他們分別是佛陀、耶穌、安拉……