妓女妓女一区二区三区在线观看,天天操天天艹天天艹操,久久久久精品免费影视,亚洲一区二区电影

大家好，我是穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所的合伙人婁珺，非常榮幸受主辦方邀請(qǐng)來(lái)參加此次盛會(huì)！

我們是一家致力于用“觀點(diǎn)推動(dòng)商業(yè)實(shí)踐”的專業(yè)研究與咨詢機(jī)構(gòu)，相信剛才播放的視頻會(huì)幫助大家更多了解我們。

主辦方和我溝通時(shí)，希望我談?wù)勂髽I(yè)人力資源管理和RCEP（《區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定》）的關(guān)系。我想，RCEP作為一個(gè)重要的貿(mào)易協(xié)議，帶來(lái)了區(qū)域經(jīng)濟(jì)騰飛的外部利好，但如何利用好外部利好，最終還是要看本地企業(yè)的活力。而本地企業(yè)的活力，最終要看本地企業(yè)里人才的競(jìng)爭(zhēng)力。

如果大家認(rèn)可這兩點(diǎn)假設(shè)，那么，穆勝事務(wù)所剛好就沉淀了大量提升人才競(jìng)爭(zhēng)力的研究成果，我就剛好可以回應(yīng)論壇的相應(yīng)主題。

01 人才競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵

我們認(rèn)為，無(wú)論是區(qū)域還是企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力，都應(yīng)該是人才數(shù)量、人才質(zhì)量和人才成長(zhǎng)指數(shù)綜合乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果。人才數(shù)量和質(zhì)量反映的是當(dāng)下人才隊(duì)伍的靜態(tài)狀態(tài)，由區(qū)域或企業(yè)過(guò)去的沉淀決定。而人才成長(zhǎng)指數(shù)則是人才隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)模式，反映的是未來(lái)的表現(xiàn)，由區(qū)域或企業(yè)的人力資源管理水平?jīng)Q定，或者說(shuō)由管理理念決定。

一個(gè)城市或區(qū)域，由于種種原因，可以在人才隊(duì)伍上處于“暫時(shí)的劣勢(shì)”，但必須在人才成長(zhǎng)指數(shù)上有“未來(lái)的優(yōu)勢(shì)”。如果缺乏人才成長(zhǎng)指數(shù)上的優(yōu)勢(shì)，再好的人才隊(duì)伍也會(huì)被耗散掉。其實(shí)，沒有真正的一線城市或二線城市，只有一線思維和二線思維，如果青島能夠在人才成長(zhǎng)的理念上有所突破，那么，未來(lái)可期！

人才成長(zhǎng)指數(shù)是由職業(yè)倦怠指數(shù)、人才賦能指數(shù)、人才儲(chǔ)備指數(shù)、人才激勵(lì)指數(shù)、人才晉升指數(shù)幾個(gè)不同維度自變量指數(shù)構(gòu)成。雖影響權(quán)重不同，但都正向影響人才成長(zhǎng)指數(shù)這個(gè)因變量。這個(gè)模型是穆勝博士基于大量樣本數(shù)據(jù)研究、反復(fù)甄別指標(biāo)之后提出的。

我們發(fā)現(xiàn)，決定企業(yè)人才去留、決定人才進(jìn)入狀態(tài)快慢、決定人才未來(lái)績(jī)效發(fā)揮程度的，都是這些指標(biāo)。換言之，人才成長(zhǎng)指數(shù)這個(gè)指標(biāo)有點(diǎn)像是人才隊(duì)伍的造血機(jī)制，再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。

各位想想，任何城市都可以大手一揮，通過(guò)財(cái)政撥款或優(yōu)惠政策去外引全球優(yōu)秀人才。但如何引得進(jìn)、留得住、用得好，確是系統(tǒng)工程。否則，這個(gè)城市輸入的人才，就可能與母體根本不兼容，不可能產(chǎn)生人才競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)，哪怕三四線的城市，要在人才吸引上來(lái)一次大手筆，也能做到。但吸引人才只是開始，后續(xù)的關(guān)鍵是打造人才成長(zhǎng)指數(shù)，是造血機(jī)制。

由于時(shí)間關(guān)系，具體的模型這里就不披露了，但我們以后會(huì)向大眾公布。在未來(lái)，我們也希望能夠有機(jī)會(huì)披露各個(gè)省份或城市的人才成長(zhǎng)指數(shù)模型，做一個(gè)人才成長(zhǎng)指數(shù)排行榜，相信會(huì)很有意義。

02 人才成長(zhǎng)指數(shù)現(xiàn)狀

在這里，我介紹一些穆勝事務(wù)所近期的最新研究數(shù)據(jù)，雖然這只是我們研究成果的冰山一角，但相信可以讓大家了解更多中國(guó)企業(yè)人才成長(zhǎng)指數(shù)的現(xiàn)狀。

2020年底，穆勝事務(wù)所在主辦的“第一屆中國(guó)人力資源效能論壇”上，對(duì)外披露了《2020中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》。我們對(duì)來(lái)自30多個(gè)城市地區(qū)、橫跨三大產(chǎn)業(yè)、20多個(gè)行業(yè)的428份有效企業(yè)問卷進(jìn)行了分析，在組織與人力資源領(lǐng)域得到了最新的樣本數(shù)據(jù)，由此，我們也可以提煉出人才成長(zhǎng)指數(shù)相關(guān)的部分。

先看職業(yè)倦怠指數(shù)。

近30年的職業(yè)倦怠期明顯下降。工作生活節(jié)奏變快，以及更加敏感的90、95后大量進(jìn)入職場(chǎng)，導(dǎo)致了職業(yè)倦怠期以肉眼可見的速度下降，人才在企業(yè)內(nèi)生命周期變短。當(dāng)前，泛行業(yè)的職業(yè)倦怠期為1-3.5年。

如果拆分到不同產(chǎn)業(yè)來(lái)看，第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展為勞動(dòng)者提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，但這個(gè)產(chǎn)業(yè)里的人才的心理狀態(tài)也最容易“過(guò)期”。第三產(chǎn)業(yè)的平均職業(yè)倦怠期為2.56年。換句話說(shuō)，人才在第三產(chǎn)業(yè)里的平均生命周期只有兩年半。青島，作為第三產(chǎn)業(yè)聚集的核心城市，建議對(duì)如上數(shù)據(jù)引起重視。

當(dāng)然，人才素質(zhì)與分工也會(huì)產(chǎn)生影響，各位可以看看這三張圖，人才素質(zhì)的達(dá)標(biāo)率高低和職業(yè)倦怠期長(zhǎng)短基本呈現(xiàn)一致。也就是說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)越是技術(shù)門檻低的職業(yè)，職業(yè)倦怠期越短，也就應(yīng)了那句老話“滿罐水不響，半罐水響叮當(dāng)”。

再看人才儲(chǔ)備指數(shù)。

我們的結(jié)論是，現(xiàn)狀堪憂，企業(yè)人才供應(yīng)鏈或面臨失控。人員儲(chǔ)備率代表一個(gè)崗位上的任職者身后有幾位可以頂上去的后備。在調(diào)研的企業(yè)中，管理人員儲(chǔ)備率低于1（Baseline）的接近50%，這種企業(yè)的人才梯隊(duì)必然是青黃不接的；而且剩下50%的企業(yè)中，9成左右的企業(yè)人才儲(chǔ)備率僅在1-2。

這個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該得到企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注，卻常常被忽視。這說(shuō)明，市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)失去了對(duì)人才培養(yǎng)的耐性，當(dāng)然，一般的企業(yè)都希望人才“來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”，但哪有這樣的好事呀？人才對(duì)于企業(yè)不僅僅是現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，更應(yīng)該是未來(lái)時(shí)，企業(yè)組織潛力來(lái)源于人才孵化器的強(qiáng)力支撐。

第三個(gè)重要的數(shù)據(jù)是人才晉升指數(shù)。

員工晉升率是每年晉升員工占總員工數(shù)量（年末加年初除以2）的比例。在428家被調(diào)研企業(yè)中超過(guò)70%的企業(yè)里，按照職業(yè)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)晉升的員工占比不足50%；如果我們提高標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注優(yōu)秀企業(yè)，將在合理晉升周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)晉升的員工占比超過(guò)60%的企業(yè)視為“職業(yè)生涯管理優(yōu)秀”，這類企業(yè)的數(shù)量依然不足一成。這說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在員工的職業(yè)生涯管理上存在極大問題。

從晉升結(jié)果來(lái)看，約63.9%的企業(yè)晉升率低于20%。我們的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)企業(yè)的晉升率如果低于這個(gè)數(shù)據(jù)，那么，其人才隊(duì)伍就是沒有正常流動(dòng)的，一定會(huì)有某種程度的“氣血不暢”。

我們深挖企業(yè)的職涯管理，從晉升考核來(lái)看，約42.6%的企業(yè)在晉級(jí)晉檔過(guò)程中沒有明確的客觀參考依據(jù)，更多基于領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。這反映出當(dāng)下企業(yè)人才職業(yè)通道擁堵的現(xiàn)象仍然突出，而這一問題的原因還是在于職業(yè)通道設(shè)置和規(guī)則的合理性。

第四個(gè)重要的數(shù)據(jù)是人才激勵(lì)指數(shù)。

穆勝事務(wù)所基于多年的激勵(lì)調(diào)研和設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，原創(chuàng)了激勵(lì)真實(shí)指數(shù)這個(gè)算法，其顯示了績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的變動(dòng)部分占總分的比例。我們發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)平均值只有4.62%，績(jī)效考核假刀假槍是常態(tài)。這樣有什么問題呢？這樣一來(lái)，企業(yè)就吃大鍋飯了，能人不干了、走了，而庸人呢，就是太喜歡了、以企業(yè)為家、快樂地躺平，最后企業(yè)的人才隊(duì)伍就變成了菜雞互啄（觀眾笑）。而我們的調(diào)研數(shù)據(jù)更顯示，績(jī)效考核水平越高的企業(yè)，越敢于拉開考核差距，越愿意讓浮動(dòng)薪占更大比例。

最后看人才賦能指數(shù)。

企業(yè)做培訓(xùn)也好多年了，大學(xué)都做了好多所，那么，現(xiàn)在究竟做得怎么樣了呢？我們從兩個(gè)角度來(lái)觀察：一是有沒有專業(yè)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目形成培訓(xùn)形式；二是有沒有好的知識(shí)管理形成培訓(xùn)內(nèi)容。

一方面，有52.6%的企業(yè)有針對(duì)核心人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)項(xiàng)目；在此基礎(chǔ)上，只有53.3%的企業(yè)有嚴(yán)格的培養(yǎng)通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；而這其中，僅只有82.5%的企業(yè)通過(guò)素質(zhì)模型來(lái)量化培養(yǎng)效果。

另一方面，全樣本中僅有50.9%的企業(yè)進(jìn)行了相對(duì)成熟的知識(shí)管理。綜合上述兩組數(shù)據(jù)，真正稱得上提供專業(yè)賦能的企業(yè)，數(shù)量還是很少的。

03 組織升級(jí)趨勢(shì)分析

上面的數(shù)據(jù)，每樣都觸目驚心，那么，我們能從中悟出什么呢？

我們有兩個(gè)基本的判斷：一是，中國(guó)企業(yè)人才成長(zhǎng)指數(shù)普遍表現(xiàn)不佳，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的金字塔組織模式跟不上互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代的要求，如果不改變，還會(huì)越來(lái)越糟。二是，外部不確定的環(huán)境，內(nèi)部人才主張個(gè)性化，形成了一個(gè)巨大的矛盾，要求我們讓個(gè)性有發(fā)揮的空間，將員工的個(gè)性變?yōu)閼?zhàn)斗力去應(yīng)對(duì)時(shí)代的不確定性，這就需要——組織升級(jí)！

當(dāng)前，已經(jīng)有大量的企業(yè)開始進(jìn)行組織升級(jí)，我們也伴隨了若干細(xì)分行業(yè)頭部企業(yè)的組織升級(jí)之旅。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，他們選擇組織升級(jí)，總結(jié)起來(lái)有兩點(diǎn)原因：

第一個(gè)原因是慢慢滋生的大企業(yè)病讓老板們不安。所謂大企業(yè)病，就是企業(yè)長(zhǎng)大以后的官僚化，用現(xiàn)在流行的一個(gè)詞語(yǔ)來(lái)描述，就是“內(nèi)卷”。這些官僚的形態(tài)可以描述為四類——部門墻、隔熱層、流程桶、指標(biāo)真空罩。這些現(xiàn)象，真正在企業(yè)待過(guò)一段時(shí)間的朋友應(yīng)該都有感覺。

以前，老板不一定重視這些問題，以為做做市場(chǎng)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，大企業(yè)病就無(wú)所謂，兜得住。但在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代，老板們可能因?yàn)榈诙€(gè)原因而走向組織升級(jí)——悄悄逼近的“管理雙殺效應(yīng)”。

我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)經(jīng)歷生命周期的三個(gè)階段。第一個(gè)階段是車庫(kù)創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)憑借創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的組織活力脫穎而出，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。這個(gè)階段是可以“弱管理”的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)小，每個(gè)人都是無(wú)限補(bǔ)位，且不計(jì)較暫時(shí)的回報(bào)。

第二個(gè)階段是緩沖期，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一定規(guī)模，可以憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)力非常強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)會(huì)走上業(yè)績(jī)快車道。但是，由于規(guī)模增加了，人員也增加，分工更細(xì)，層級(jí)更多，流程更復(fù)雜，KPI無(wú)處不在，大企業(yè)病一定如約而至。這個(gè)階段，由于業(yè)績(jī)往上走，大多企業(yè)都可以花錢買人才，他們看起來(lái)還是兵強(qiáng)馬壯，人才數(shù)量和質(zhì)量沒得說(shuō)，但人才成長(zhǎng)指數(shù)如何，就有點(diǎn)尷尬了。

第三個(gè)階段如何定義完全在于企業(yè)的選擇，做好了就是蝶變期，做不好就是花樣作死期。這個(gè)階段，因?yàn)榇笃髽I(yè)病，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)已經(jīng)觸頂，而大企業(yè)病卻愈演愈烈，完全沒有下限。于是，企業(yè)有兩條路可以選擇，要么根除療法，也就是組織轉(zhuǎn)型；要么保守療法，也就是維持現(xiàn)狀，小修小補(bǔ)。我們不贊成保守療法，這只是消極回避問題。

我們的解決方案是從員工的“責(zé)、權(quán)、利、能”入手，做三大變革：

一是改變責(zé)和權(quán)，也就是重組前中后臺(tái)的三臺(tái)架構(gòu)，改變指揮條線，讓用戶指揮前臺(tái)，調(diào)動(dòng)中臺(tái)，再調(diào)動(dòng)后臺(tái)，讓企業(yè)成為以用戶為中心的組織。

二是重塑激勵(lì)機(jī)制，也就是改變指揮條線上的利益分配方式，讓人人都為自己打工。

三是重塑人才供應(yīng)鏈，平臺(tái)型組織倒逼了對(duì)于個(gè)體能力的要求，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造高效率和超穩(wěn)定的人才供應(yīng)鏈。

我們相信，只有如此，才能根除大企業(yè)病，讓人才成長(zhǎng)指數(shù)快速拉升，讓企業(yè)外引良才，內(nèi)涌良將。而只有通過(guò)提高人才競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能生生不息，區(qū)域亦是如此。

最后，我想引用唐代詩(shī)人張若虛的一句詩(shī)來(lái)結(jié)束今天的演講——“春江潮水連海平，海上明月共潮生”。這句詩(shī)描述了一個(gè)浪漫的場(chǎng)景，春天的江潮水勢(shì)浩蕩，與大海連成一片，一輪明月從海上升起，好像與潮水一起涌出來(lái)。RCEP給了區(qū)域經(jīng)濟(jì)騰飛的利好，猶如潮水浩蕩匯流入海，而區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果猶如明月，也會(huì)隨著潮水一起涌現(xiàn)。

我們應(yīng)該對(duì)于這種未來(lái)滿懷信心，同時(shí)，我們也必須看到在人力資源管理上進(jìn)行突破的巨大機(jī)會(huì)。只有智者才能在黎明前看到微光，青島不乏智者，勢(shì)必騰飛！

謝謝大家。