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口 述：李祖濱 德銳咨詢創(chuàng)始人、首席顧問

編 輯：葉開甫

來 源：正和島

本文節(jié)選自李祖濱在正和島線上會議欄目“正和塾·行走的智囊團(tuán)”上的主題分享《如何避免人力資源的“死海效應(yīng)”》，內(nèi)容有刪減。

01、職場的“死海效應(yīng)”

今天我就“企業(yè)如何避免人力資源的死海效應(yīng)”這個話題，跟大家做個分享。

我們知道，死海的水平面，因為淡水蒸發(fā)而不斷降低，隨著時間推移變成了鹽湖，死海的咸度是海水的八倍，幾乎沒有生命存在。

在企業(yè)里，有才能、高效率的員工就像淡水，最可能離開的也是他們，那些傾向于留下來的人就是效率低的員工，他們感激現(xiàn)在這份工作，在管理上的要求也不高，時間久了，承擔(dān)更多工作，有些人還成為公司的中層，最后組織也離不開他們，這就是職場的“死海效應(yīng)”。

造成死海效應(yīng)的根本原因有兩個： 一是薪酬水平不高；二是沒有人員淘汰，一直給不適合的人機(jī)會，讓他去負(fù)責(zé)，逐漸培養(yǎng)出的員工，對外沒有競爭力。

我們之前做過關(guān)于薪酬浪費(fèi)的調(diào)查，結(jié)果顯示， 在薪酬的七大浪費(fèi)中，“最大的浪費(fèi)是工資發(fā)給不合適的人”。

我們提出了一個薪酬-人才-利潤的邏輯鏈：要用高于市場水平的薪酬，吸引高于市場水平的人才，提供高于市場水平的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)贏得高于市場水平的利潤。

一個公司想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，某種程度上，你要成為行業(yè)中薪酬的領(lǐng)頭羊。

我最近拿到一本書，開篇有這樣一句話： 只有偉大的夢想而沒有偉大的人才，那么偉大的夢想只能是空想。

02、逼走人才的三大浪費(fèi)

為了讓企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人才， 我們提出“345”薪酬：給三個人發(fā)四個人的工資，創(chuàng)造五個人的價值。這種薪酬模式既讓員工獲得了高于市場水平的薪酬，又讓企業(yè)的薪酬總成本低于市場水平。

345薪酬是員工和企業(yè)共贏的模式，要實現(xiàn)這點(diǎn)，就需要招到合適的人、晉升和留住優(yōu)秀的人、淘汰不合適的人，讓你的組織中“合適的人”比例高于同行。

造成人才“死海效應(yīng)”的主要原因是，企業(yè)片面關(guān)注人工成本，導(dǎo)致薪酬沒有競爭力，招不到也留不住合適的人，無法淘汰不合適的人，企業(yè)效率變得低下，利潤降低，企業(yè)進(jìn)而更關(guān)注人力成本，造成薪酬更沒有競爭力。

我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)制定薪酬普遍存在三個浪費(fèi)：

1. 低工資造成浪費(fèi)

用低于市場水平的工資，招到低于市場水平的人才，提供低于市場水平的服務(wù)和產(chǎn)品，得到低于市場水平的利潤，甚至無利潤。

2. 低固定高浮動造成浪費(fèi)

優(yōu)秀的人才容易被高固定工資吸引，績效、福利和獎金對人才的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于固定工資的力量，所以招聘時，應(yīng)聘者多數(shù)會問固定工資多少。

低固定高浮動這樣的薪酬在招聘人才時競爭力比較弱，招來的普遍是低于市場水平的人才。這種方式在企業(yè)早期經(jīng)常被使用，因為早期存在很大風(fēng)險，不知道有沒有客戶。但是很多企業(yè)規(guī)模大了，甚至到了十幾億、幾十億時，還在習(xí)慣用低固定高浮動這樣的薪酬，讓企業(yè)陷入吸引人才的困境。

3. 工資發(fā)給不合適的人造成浪費(fèi)

什么是不合適的人？不創(chuàng)造價值、消耗公司利潤的那些人。

這三種浪費(fèi)都需要進(jìn)行杜絕，用智慧進(jìn)行分享， 從低工資轉(zhuǎn)向高于市場水平的薪酬；用高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)杜絕這樣的浪費(fèi)；讓不合適的人下車，有機(jī)制地淘汰人，杜絕“工資發(fā)給不適合的人”造成的浪費(fèi)。

03、人才盤點(diǎn)，怎么盤？

一個企業(yè)讓“不合適的人”離開，人才盤點(diǎn)是個很好的機(jī)制。我們建議，公司每半年都要做一次，年終做一次，同時小型的人才盤點(diǎn)（比如轉(zhuǎn)正、晉升）隨時可以做。

人才盤點(diǎn)能為企業(yè)內(nèi)部的晉升、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放、人才培養(yǎng)、員工評優(yōu)、股權(quán)激勵等，提供精準(zhǔn)的決策依據(jù)。人才盤點(diǎn)不僅以業(yè)績作為評價標(biāo)準(zhǔn)，同時加上了價值觀、潛力、性格、動機(jī)這些軟性的標(biāo)準(zhǔn)，同時考察人。

隨著外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段，業(yè)績會不穩(wěn)定，而一個人的素質(zhì)、潛力、價值觀通常是穩(wěn)定的。通過人才盤點(diǎn)，我們就能區(qū)分哪些人是價值觀、業(yè)績雙高的超級明星，哪些是一高一中的核心骨干、中堅力量，哪些是雙低的問題員工。

如果一個企業(yè)沒有人才盤點(diǎn)的機(jī)制，就會支付更多的工資成本，把 超級明星、核心骨干這些利潤創(chuàng)造者應(yīng)得的工資、獎金和福利，甚至其它待遇，也要分享一部分給雙低的問題員工：這就是為什么優(yōu)秀的員工容易離開的原因。

通過人才盤點(diǎn)，一個部門可以知道它的超級明星、核心骨干、待改進(jìn)者、待淘汰者的數(shù)量，看出部門人才質(zhì)量的分布，中堅力量是不是最多，待改進(jìn)者的數(shù)量是不是超過20%，不合適的員工比例是不是過高。

對于超級明星，公司要在半年內(nèi)給予晉升的機(jī)會，如果你不晉升他，那么就有企業(yè)給他更高的職位、更好的薪酬，這樣的員工就會流失；對于待淘汰的員工給予三個月觀察，制定改進(jìn)計劃，及時淘汰。

很多企業(yè)說，現(xiàn)在淘汰一個員工太難，拿不出證據(jù)。 有一家做超市連鎖的公司，五年前解聘一個員工給公司惹來很大的麻煩，后來他們對解聘員工非常謹(jǐn)慎，不敢輕易去動。

我們幫這家公司做了人才盤點(diǎn)之后，他們對中層以上的28個人員進(jìn)行了淘汰，發(fā)現(xiàn)淘汰過程比以前簡單多了。因為整個人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)、流程、機(jī)制是全員制定、學(xué)習(xí)的，哪怕落為不勝任者，這些員工在被解聘時都會提到“實在抱歉，我自己能力沒有跟上公司的發(fā)展”。雖然也有個別難以解聘的，但整體上變得更加容易和有依據(jù)。

很多企業(yè)對于讓不合適的人離開有顧慮，擔(dān)心補(bǔ)償金問題。 比如有的企業(yè)舍不得支付六個月工資的補(bǔ)償金，把員工留下來發(fā)了六年的工資。企業(yè)犯這樣的錯誤，是沒想清楚究竟為了短期還是長期。從短期看，一個員工拿六個月工資走了，這半年是虧，但是從長遠(yuǎn)看，這個不合適的員工沒走，發(fā)了六年的工資。企業(yè)因小失大，顧了短期損失了長遠(yuǎn)利益。

一家企業(yè)無法解聘不合適的員工，還有一個原因是招不到足夠勝任的員工。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在招人方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 我問過很多規(guī)模上億的企業(yè)的老板，他們都認(rèn)為，招聘人才比銷售產(chǎn)品更難，但是他們花在人才招聘的時間卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于做銷售的時間。

只有企業(yè)招到足夠勝任的員工，才能從容地解聘不合適的員工，否則各個崗位就轉(zhuǎn)不起來。

另一方面，很多企業(yè)在薪酬制定上都很謹(jǐn)慎和保守，生怕薪酬定高了，影響企業(yè)的利潤。但是我們發(fā)現(xiàn)， 因為薪酬定高讓一個公司虧損、倒閉，這在國有企業(yè)當(dāng)中偶有發(fā)現(xiàn)，但在民營企業(yè)里面幾乎看不到。

很多企業(yè)寧可忍受著長年缺少人才造成的損失，因為人才能力不夠讓公司失去很多機(jī)會，失去在市場上立足的口碑。

同時我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在制定薪酬、搶奪人才方面敢于下賭注，敢于一開始就制定高于市場水平的薪酬。 2003年，我給龍湖地產(chǎn)做咨詢時，龍湖只是一個十幾億規(guī)模的公司，在全國還聽不到它的聲音，但龍湖就敢制定當(dāng)時地產(chǎn)行業(yè)最領(lǐng)先的薪酬，到北大、清華、南京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)四所高校做校園招聘，給出的薪酬跟世界500強(qiáng)一個水平，甚至高于當(dāng)時萬科給校招的金額。這樣的舉措讓龍湖在此后幾年內(nèi)，快速發(fā)展到百億規(guī)模，成為地產(chǎn)行業(yè)人才管理的標(biāo)桿。

這個過程中，我看到了吳亞軍在人才爭奪上的“賭性”。其實很多企業(yè)家在拿訂單、買設(shè)備、投資時的賭性是有的，但是不敢賭人才，擔(dān)心人才有腿，自己會跑，而那些買下來的廠房、設(shè)備沒有腿。如果企業(yè)在人才上的競爭力不夠，即便廠房、設(shè)備領(lǐng)先，因為人才不夠領(lǐng)先也會喪失競爭力。

實際上，防止“損失”不是薪酬的根本，加大激勵才是。為了加大激勵，我們企業(yè)家在設(shè)計薪酬時要有賭性。

近三年來，我自己的公司通過測試，逐步在薪酬上加大賭性后，我們發(fā)現(xiàn)招到的員工水平越來越高，員工敬業(yè)度越來越高，公司的人均產(chǎn)值越來越高，像我們這樣的小規(guī)模咨詢公司，已經(jīng)能夠跟外資咨詢公司搶人才了。

04、老板和員工，誰先付出？

優(yōu)秀的企業(yè)家敢于在人才的薪酬上下賭注，我們總結(jié)出一個“先付勇氣矩陣”。

這個矩陣縱向是先付出和后付出的老板，橫向是先付出和后付出的員工。

第一，右上角是先付出的老板遇上先付出的員工，老板先付出，相信員工一定會努力，員工認(rèn)為只要努力一定能得到回報，這種情況必定是共贏。

第二，先付出的老板遇上后付出的員工，員工覺得你沒有給我高工資我憑什么努力，先付出的老板有主動權(quán)，能夠提高工作標(biāo)準(zhǔn)，篩選、重用優(yōu)秀員工，放棄不努力的員工。

第三，先付出的員工遇上后付出的老板，老板通常愛想：你沒有做出業(yè)績，我憑什么給你高薪，那么先付出的員工能留下就是老板撞大運(yùn)了，不長久， 因為大多數(shù)優(yōu)秀員工等不到后付出的老板。

最糟糕的是后付出的員工遇到后付出的老板，這樣的組合可以用句土話形容——不知驢子不拉，還是磨盤不轉(zhuǎn)。事情搞砸了，也分不清好壞。

這個矩陣告訴我們， 老板先付出才能夠穩(wěn)定地招到、留住優(yōu)秀的員工，達(dá)到企業(yè)和員工的共贏。

05、要做企業(yè)家，不要做富翁和好人

總結(jié)回顧一下，死海效應(yīng)表現(xiàn)為什么？優(yōu)秀的員工流失，不合適不優(yōu)秀的人員留了下來。造成這樣的根本原因， 一是薪酬沒有競爭力，二是企業(yè)沒有淘汰不合適的人。

要解決這些問題，往下分析是企業(yè)缺乏分享的智慧和勇氣。 企業(yè)家怎樣擁有分享的勇氣？那就是放棄當(dāng)富豪的想法。真正的財富積累，不是你想當(dāng)億萬富翁就能當(dāng)?shù)?，真正的百億、千億富翁一定是他承擔(dān)了企業(yè)家的職責(zé)和情懷，為社會創(chuàng)造更多利潤之后，自然而然就當(dāng)上去的。

缺乏淘汰的決心是什么造成的？想當(dāng)好人，不管是對優(yōu)秀員工還是差的員工，都想在他面前當(dāng)好人。

企業(yè)家既要有分享的勇氣，又要有淘汰人的決心。當(dāng)好企業(yè)家，要把企業(yè)的良性發(fā)展作為第一要務(wù)，而不要把當(dāng)富豪、做好人當(dāng)作自己的第一要務(wù)。當(dāng)你把個人利益放在企業(yè)利益之后，就會擁有分享的勇氣，當(dāng)你為了公司的持續(xù)發(fā)展，就不怕去得罪人，就會有淘汰人的決心。

所以在制定薪酬、選擇人才時，應(yīng)該從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益、整體利益出發(fā)，站在5-10年的角度思考，什么該做什么不該做，做到什么程度。這樣才能夠讓我們做出正確的抉擇！

轉(zhuǎn)載自原創(chuàng)文章： 《員工離職的3個真相》