企業(yè)生命力在于響應(yīng)來自市場的、客戶的需求。企業(yè)無論大小，其職能由崗位分工和協(xié)作來實現(xiàn)，崗位是企業(yè)組織設(shè)計和組織發(fā)展的基礎(chǔ)。
崗位管理時常處于一種沖突的兩難境界。員工愿意處于一種靜態(tài)的執(zhí)行狀態(tài)中，按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)，行為可預(yù)期，便于相互銜接；面對不斷變化的社會環(huán)境和市場需求，企業(yè)需要引導(dǎo)、追逐、響應(yīng)市場的業(yè)務(wù)需求動態(tài)變化，這就需要企業(yè)活力和市場競爭力。
01
崗位責(zé)任制——分工負責(zé)、各司其職
企業(yè)的各項功能都是通過崗位設(shè)置來分工和協(xié)作的。崗位承擔(dān)著企業(yè)分工賦予的某些職能，協(xié)作也是分工的一種形式。一個崗位就是由若干個常規(guī)性的、目的相同或?qū)傩韵嗨频墓ぷ魅蝿?wù)組成。
崗位責(zé)任制就是要求崗位任職者承擔(dān)崗位責(zé)任，完成崗位相關(guān)的工作任務(wù)，實現(xiàn)崗位目標(biāo)，達到崗位設(shè)置的目的。不同的崗位相互支持、銜接，最終實現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)。
落實崗位責(zé)任制，需要關(guān)注以下五個方面：
客戶導(dǎo)向，企業(yè)中各類各樣的工作任務(wù)，由于職責(zé)分工形成，這些工作任務(wù)的核心是服務(wù)市場和客戶，識別和滿足市場客戶的需求，實現(xiàn)客戶需求內(nèi)部傳導(dǎo)，缺少這樣的客戶需求導(dǎo)向，所有工作任務(wù)容易產(chǎn)生本位主義。
績效引導(dǎo)，可從不同角度完成一件工作任務(wù)，工作目標(biāo)或績效就是明確工作任務(wù)的過程或結(jié)果要求，企業(yè)目標(biāo)是一系列工作目標(biāo)疊加和嵌套形成的，缺少工作目標(biāo)或績效，工作任務(wù)失去了方向。
流程保障，各項工作任務(wù)，不管簡單與復(fù)雜，都難以一蹴而就，流程是完成工作任務(wù)必須的過程和步驟，工作過程的確定性消除工作結(jié)果的不確定性。而工作方法是這些具體步驟中操作技巧的應(yīng)用。
要事為先，崗位職責(zé)由若干主要職責(zé)組成，履行每項職責(zé)需要完成若干件工作任務(wù)，這些職責(zé)和工作任務(wù)相互交織在一起，不同的崗位職責(zé)和工作任務(wù)的先后順序以要事為先。
責(zé)任落實，履行崗位職責(zé)就是執(zhí)行工作任務(wù)，在執(zhí)行工作任務(wù)過程中可能存在各種問題，遇到這樣或那樣阻礙，責(zé)任促使要解決這些問題和克服這些障礙，保障崗位目標(biāo)實現(xiàn)。
02
任務(wù)小組制——團隊協(xié)作，規(guī)模致勝
任務(wù)小組制就是以團隊方式完成工作任務(wù)，這個團隊要完成的可能是重復(fù)性的工作任務(wù)，也可能是非重復(fù)性的工作任務(wù)，并且有發(fā)揮組織協(xié)調(diào)作用的團隊組長。重復(fù)性就是工作方式相同或相似，非重復(fù)性就是工作目的相同或相似。
生產(chǎn)性任務(wù)小組的工作任務(wù)來自于批量訂單，由于工作任務(wù)重復(fù)性強，這些工作可由機械手或智能控制所代替，在一些制造業(yè)、物流分揀運輸和軌道交通駕駛等現(xiàn)代工作現(xiàn)場已出現(xiàn)如此工作場景。而輔助支持性的維護維修任務(wù)小組仍是必須的，未來可能由更加智能的方式完成。
一些非重復(fù)性的工作任務(wù)，如客戶定制化產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)，工作任務(wù)的個性化需求滿足，實際是通過增強崗位任職者的素質(zhì)條件來保障，若是采用機械手或智能管控，就需要增強智能水平或能力來實現(xiàn)。
職能制任務(wù)小組目標(biāo)一致、分工負責(zé)。作為任務(wù)制小組一種特殊形式，只要工作任務(wù)具有某一特定性質(zhì)，或工作任務(wù)具有特定目的，工作任務(wù)無論何時出現(xiàn)，也不論工作任務(wù)以何種形式發(fā)生，這些工作任務(wù)都由職能制任務(wù)小組去完成。
業(yè)務(wù)訂單的獲取就是一種職能制任務(wù)小組制方式進行的，這個任務(wù)就是圍繞獲取訂單，組織開展一系列的區(qū)域性的或產(chǎn)品性的商務(wù)活動，與生產(chǎn)性工作任務(wù)不同的是，獲取訂單的工作方式存在一定的不確定性，識別客戶的需求、方案溝通交流、商務(wù)洽談和文檔合同整理等，所有這些工作任務(wù)旨在獲取訂單，模式具有重復(fù)性，但是具體任務(wù)不具有重復(fù)性，甚至需要創(chuàng)新。
職能制任務(wù)小組與職能制任務(wù)部門主要區(qū)別在于，職能制任務(wù)小組側(cè)重于單一性質(zhì)的工作任務(wù)的完成，包括解決各種任務(wù)自身的問題，如人事部門的招聘組，財務(wù)部的核算組，供應(yīng)鏈部的物流組等，職能制任務(wù)部門的范圍更廣泛，往往包括若干性質(zhì)不同，但又密切聯(lián)系的任務(wù)小組。在某種意義上，職能制任務(wù)部門是職能制任務(wù)小組的升級版，功能更多、范圍更廣。
項目制任務(wù)小組時至事畢，功成身退。項目制工作任務(wù)具有時間范圍和工作任務(wù)目標(biāo)的雙重約束，一旦這批工作任務(wù)完成或目的達成，這個任務(wù)小組的使命也就完成。這個時間范圍短的數(shù)十分鐘，長的數(shù)十年。
企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計或運營，都可采用這種項目制任務(wù)小組方式，一個產(chǎn)品或一項服務(wù)，甚至一項活動構(gòu)成一個項目，包括了一系列的工作任務(wù)。工作任務(wù)又以工作職責(zé)的方式分配到若干工作崗位，以崗位責(zé)任制形式落實，同時提高工作任務(wù)落實的專業(yè)性。
且不說客戶需求的差異，看看我們與其他同事的思維差異，同樣的產(chǎn)品、服務(wù)，由于不同客戶需求，或為滿足客戶不同需求，定制化和個性化的產(chǎn)品或服務(wù)就不可避免，項目制任務(wù)小組就是適應(yīng)這樣的階段性的工作任務(wù)安排。
矩陣制任務(wù)小組兼收并蓄了項目制和職能制的優(yōu)點。矩陣制任務(wù)小組具有項目制任務(wù)小組的靈活性，完成一項項目工作任務(wù)后就功成身退，同時恪守職能制任務(wù)小組的主要職能，只要職能相關(guān)的工作任務(wù)發(fā)生，職能制任務(wù)小組都要盡職盡責(zé)。企業(yè)管理職能制的目的在于以規(guī)范化提高標(biāo)準(zhǔn)化，進而提高效率，現(xiàn)代管理思想基本如此。
03
獨立核算制——直面價值，牢記初衷
在既有的會計核算方式基礎(chǔ)上，獨立核算制細化核算單位。在集中統(tǒng)一核算的體制下，企業(yè)由于各種需求設(shè)立若干獨立核算的業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，包括阿米巴、分公司、事業(yè)部、事業(yè)群，其中最為引入關(guān)注的當(dāng)屬阿米巴。
獨立核算，實際相當(dāng)于企業(yè)的管理會計，各個企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和管理需要設(shè)定核算科目和統(tǒng)計方法，目的是提高管理針對性，增強決策的精準(zhǔn)性。如此勢必要增加會計人員或相關(guān)人員的工作量，甚至增加崗位或人員，進而增加管理成本，實際上多數(shù)企業(yè)的成本費用信息并不力求準(zhǔn)確，而是強調(diào)重要性原則。
管理會計不同于財務(wù)會計，財務(wù)會計由于涉及國家稅收及統(tǒng)計，受國家政策法規(guī)監(jiān)管和指導(dǎo)，各個企業(yè)遵循國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則和相關(guān)法規(guī)。
全面預(yù)算依托現(xiàn)有組織，建立責(zé)任中心的獨立核算。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)分工帶來了內(nèi)部職能定位的模糊性，尤其當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)眾多的分子機構(gòu)或業(yè)務(wù)單元時，需要進一步明確各個分子機構(gòu)的責(zé)任。
年末歲初，企業(yè)通常開展年度全面預(yù)算計劃編制，各個分子機構(gòu)或業(yè)務(wù)單元作為責(zé)任中心，也是獨立核算單位，需要根據(jù)其責(zé)任類型進行不同的預(yù)算項編制，一部分被歸入成本中心、一部分被歸入費用中心，一部分被歸入利潤中心。值得一提的是，利潤中心意味可以帶來利潤，但未必能夠?qū)崿F(xiàn)利潤。
劃分阿米巴組織獨立核算，強化創(chuàng)業(yè)初心。阿米巴創(chuàng)始人稻盛和夫在其自傳中談起創(chuàng)業(yè)5年后創(chuàng)設(shè)阿米巴管理機制時說，創(chuàng)設(shè)阿米巴的目的是讓人人成為經(jīng)營者，最大限度發(fā)揮每個人的能力——回到創(chuàng)業(yè)階段，把整個公司劃分成若干個小規(guī)模的經(jīng)營單元，獨立核算運作。
現(xiàn)代企業(yè)成本管理中也有一個基于活動的成本核算體系，即某項產(chǎn)品或服務(wù)的成本以投入的物料和人力及各項管理活動的資源消耗費用來核算，與日常的、把管理費用分?jǐn)偟膫鹘y(tǒng)成本核算體系有所不同。
阿米巴和ABC成本法都要求精確核算產(chǎn)品或服務(wù)的成本，不同的是阿米巴在精確核算成本費用的基礎(chǔ)上，再核算虛擬收益——單位時間創(chuàng)造價值。ABC成本法拓寬了成本核算范圍，產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實，為企業(yè)改善經(jīng)營，資源決策、產(chǎn)品定價提供支持，增強企業(yè)的競爭力。
阿米巴和ABC成本法不同點在于，阿米巴是一個管理體系，從組織崗位、內(nèi)部交易和核算體系，到人員激勵獎懲，希望通過企業(yè)內(nèi)部的組織設(shè)置來激發(fā)企業(yè)人員的活力，而ABC成本法依然是企業(yè)財務(wù)管理體系，可以說這是FBP（財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）的一項基礎(chǔ)內(nèi)容。
獨立核算制維護現(xiàn)有組織，激活組織活力。海爾的人單合一模式和華為的鐵三角模式，早期都在一定程度上借鑒了阿米巴的精益管理思想，借鑒的就是獨立核算，但各自根據(jù)企業(yè)的實際和設(shè)想，不局限于獨立核算，并且進一步延伸至獨立經(jīng)營。
很多企業(yè)在試行合理化建議獎勵機制，希望借此激發(fā)員工參與管理，有的企業(yè)富有成效，但更多的企業(yè)合理化獎勵徒有形式，原因在于合理化建議的方向過于狹隘，企業(yè)也希望借獨立核算機制進一步引導(dǎo)、激發(fā)和運用合理化建議。
04
獨立經(jīng)營制——內(nèi)部創(chuàng)客、產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新
經(jīng)營意味著謀求業(yè)務(wù)盈利。不管何種商業(yè)模式，企業(yè)設(shè)立即意味著要向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)，即使有許多諸如“客戶滿意”、“客戶價值最大”及利益相關(guān)者等經(jīng)營理念，企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)就在于開源節(jié)流，保持盈利保障企業(yè)生存，并促進發(fā)展。
現(xiàn)代資本的風(fēng)險投資詮釋著企業(yè)經(jīng)營的另外一種模式，企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段一段時期的盈利性缺乏而需要多輪融資，企業(yè)經(jīng)營意味著企業(yè)收益預(yù)期性與投資風(fēng)險性的平衡管控。
企業(yè)始于經(jīng)營，然而經(jīng)營有多種形式。獨立經(jīng)營制初級階段就是連鎖經(jīng)營制，每個獨立店鋪就是一個獨立經(jīng)營單元，每個店鋪都需要開源節(jié)流，開源意味著開拓市場業(yè)務(wù)，節(jié)流需要控制提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本費用支出。
之所以說連鎖店是獨立經(jīng)營制的初級形態(tài)，就是因為連鎖店經(jīng)營，需要前期規(guī)劃、運營過程的品牌、供應(yīng)鏈及管理服務(wù)等支撐，這些支撐服務(wù)，完全獨立運營的企業(yè)也可以通過多種形式的外包獲得，這就造成了與完全獨立經(jīng)營單元的不同機制。
獨立經(jīng)營制是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的返璞歸真。一些企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)多元、分子機構(gòu)、職能單位林立，企業(yè)經(jīng)營更多依賴于規(guī)模壟斷效應(yīng)，經(jīng)營決策、管理推動與任務(wù)執(zhí)行層之間的層級多，市場應(yīng)變、響應(yīng)能力不足，形成了大企業(yè)病，管理漏洞百出，人均效益低、人均效率不高，甚至出現(xiàn)隱形虧損的跡象。
這些傳統(tǒng)企業(yè)通過劃小經(jīng)營單位，強化分子機構(gòu)、職能單位的獨立經(jīng)營機制，獨立經(jīng)營機制也就是自主經(jīng)營機制，企業(yè)業(yè)務(wù)收入和成本費用都是由這些分子機構(gòu)、職能單位實際活動而產(chǎn)生，實現(xiàn)自負盈虧，優(yōu)勝劣汰，如此激發(fā)市場拓展能力、內(nèi)部管理能力和持續(xù)發(fā)展能力。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助獨立經(jīng)營制創(chuàng)新突破。互聯(lián)網(wǎng)時代，信息技術(shù)打破時空界限和信息限制，大大縮減了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)供銷的價值鏈過程，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要借助互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不斷迭代、推陳出新。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和運營管理，與工業(yè)時代的產(chǎn)品設(shè)計和營銷管理顯著不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更適合獨立經(jīng)營制促進創(chuàng)新，借助信息傳播和人人聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通過拉新、留存、促活、轉(zhuǎn)化和裂變來推動企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)經(jīng)營本是一種資源整合，激發(fā)活力與資源整合有時存在魚和熊掌的悖論。近年一些平臺企業(yè)、生態(tài)企業(yè)越來越受到追捧，因為這些企業(yè)形態(tài)更加傾向于給與基層分子機構(gòu)、職能單位的經(jīng)營決策權(quán)，更有一些給與獨立經(jīng)營權(quán)，當(dāng)然還有一些企業(yè)將那些面向市場和客戶的職能單位，命名為前臺，把支撐機構(gòu)和職能稱之為中臺、后臺，然而一些后臺的職能又以BP（業(yè)務(wù)伙伴）形式來支撐業(yè)務(wù)單元。
一些分公司、事業(yè)部、事業(yè)群獲得更多授權(quán)，強化其獨立經(jīng)營體制，而子公司，項目公司和子集團本身就是獨立經(jīng)營機制。從企業(yè)總部或集團來說，分子機構(gòu)、職能單元雖然具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，但絕不是完全獨立的市場主體，就是平臺企業(yè)、生態(tài)型企業(yè)，戰(zhàn)略管控也是基本前提。
若沒有戰(zhàn)略，沒有中臺、后臺支持，或支持不力，支持實際也是管控，分子機構(gòu)獨立經(jīng)營勢必各自為政、獨立自主，自力更生，企業(yè)整合資源的機會也就沒了。
