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來(lái)源：世界經(jīng)理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）

任正非認(rèn)為低績(jī)效員工還是要堅(jiān)持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。

在玩游戲時(shí)，我們經(jīng)常這樣調(diào)侃隊(duì)友：不怕神一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友。在團(tuán)隊(duì)工作中也是如此，就怕遇到一個(gè)做事拖拉的伙伴影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。每個(gè)公司也會(huì)制定一套KPI考核系統(tǒng)來(lái)考核員工的績(jī)效，績(jī)效考核成績(jī)可能會(huì)直接影響年底加薪及去留。同樣，管理者也有責(zé)任和勇氣來(lái)面對(duì)這些低績(jī)效員工。

近日，任正非在華為人力資源管理綱要2.0溝通會(huì)中提到一個(gè)觀點(diǎn)：“低績(jī)效員工還是要堅(jiān)持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時(shí)，也要多肯定人家的優(yōu)點(diǎn)，可以開(kāi)個(gè)歡送會(huì)，像送行朋友一樣，讓人家留個(gè)念想。別冷冰冰的。開(kāi)個(gè)歡送會(huì)、吃頓飯也是可以報(bào)銷(xiāo)的。也歡迎他們?；貋?lái)玩玩?！?/span>

有網(wǎng)友開(kāi)玩笑道說(shuō)，那些天天在抱怨華為工作多辛苦的員工，他們可以趁此機(jī)會(huì)離開(kāi)了?？墒?，對(duì)于核心人才，不管是華為還是任正非自身都特別重視，就像前段時(shí)間任正非還呼喚華為加西亞回歸。對(duì)于低績(jī)效員工，想必哪個(gè)公司和老板都不會(huì)喜歡。

試想，若遇到一位花大力氣招來(lái)的員工，沒(méi)有給公司帶來(lái)想要的業(yè)績(jī)，反而還會(huì)將業(yè)務(wù)搞砸甚至丟失客戶。低績(jī)效員工給一個(gè)堅(jiān)持創(chuàng)新生產(chǎn)的企業(yè)帶來(lái)的是不可逆轉(zhuǎn)的影響，堅(jiān)持逐漸辭退此類(lèi)員工也不乏是一種明智之舉。

有些低績(jī)效員工是招聘時(shí)的失誤造成，而有些是因?yàn)楹笃诠ぷ鞑豁樁a(chǎn)生厭工情緒。尤其是對(duì)于后者，管理者通常會(huì)在辭退與保留之間持有遲疑的態(tài)度，想再給他一次被考核的機(jī)會(huì)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，能及時(shí)識(shí)別“混日子”的員工尤為重要。

低績(jī)效員工一般會(huì)有哪些表現(xiàn)？

1.缺乏熱情。當(dāng)一天和尚撞一天鐘，工作毫無(wú)目標(biāo)，被一些繁瑣小事羈絆。工作效率極低，今天拖明天，明天拖后天。

周鴻祎在《顛覆者》一書(shū)中提到如果每天以應(yīng)付的心態(tài)去工作就是在浪費(fèi)生命。在這個(gè)行業(yè)，成功的人很多都是平頭百姓。他們能夠成功，說(shuō)明只要你努力也有機(jī)會(huì)。

2.不思進(jìn)取。“老板每次布置的任務(wù)都好難，做起來(lái)好麻煩?！睕](méi)有理想抱負(fù)，不努力學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，沒(méi)有學(xué)習(xí)計(jì)劃，與自身崗位所需匹配能力差距大，做事吃力。

其實(shí)，你要明白現(xiàn)在雖是在打工，客觀上是為公司創(chuàng)造價(jià)值，也是為你自己儲(chǔ)備潛能和能力。因?yàn)槟銓W(xué)到的知識(shí)是永遠(yuǎn)不會(huì)被剝奪走的。

3.不善溝通。工作以自我為中心，不善于與同事、領(lǐng)導(dǎo)溝通，遇事抱怨，為人處事關(guān)系呆板。

4.思維單一。“只顧低頭拉車(chē)，很少抬頭看路。”工作方法不當(dāng)，抓不住工作的重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。頭腦僵化，不會(huì)辯證性考慮問(wèn)題，缺少靈活性，最終事倍功半。

管理者如何面對(duì)低績(jī)效員工？

約翰?巴爾多尼（John Baldoni）總結(jié)了低績(jī)效員工的3C管理法則：

1.交談（Converse）

管理者發(fā)現(xiàn)某員工在最近的考核或表現(xiàn)上都很差強(qiáng)人意時(shí)，首先要做的是與他深入交談，不要有放任不管的態(tài)度。要搞清楚他這段時(shí)間狀態(tài)不好的原因，是不是家里出了什么事情？自身情感方面起了波瀾？還是身體出了狀況？如果是這些外部因素所致，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予理解，給其時(shí)間解決問(wèn)題，而不是讓其繼續(xù)影響員工工作效率。

2.指導(dǎo)（Coach）

對(duì)于新入職員工或接觸新項(xiàng)目的員工，他們表現(xiàn)不佳，通常是工作需要一些培訓(xùn)或指導(dǎo)。管理者應(yīng)該利用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)幫助他們快速成長(zhǎng)，給他們一個(gè)工作的大體框架或提供一些經(jīng)典書(shū)籍，能給他們的工作增添不少動(dòng)力與信心。這個(gè)過(guò)程大體是這樣：先了解員工目前工作不順利的癥結(jié)在哪里，讓他認(rèn)識(shí)到自己工作的薄弱環(huán)節(jié)；然后為員工提出合適的解決方案或行為規(guī)范，并要求在具體時(shí)間內(nèi)達(dá)到一定的效果；隨后要不斷對(duì)其工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，對(duì)該位員工負(fù)責(zé)。

世界經(jīng)理人博主趙日磊總結(jié)了績(jī)效管理“3+1”對(duì)話模式，即把績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)成績(jī)效目標(biāo)對(duì)話、績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)話和績(jī)效考核對(duì)話三步走的對(duì)話過(guò)程，在對(duì)話之外加一個(gè)控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績(jī)效，做績(jī)效記錄。

3.解聘（Can）

交談、指導(dǎo)過(guò)后，管理者應(yīng)該在固定的時(shí)間段對(duì)此類(lèi)員工進(jìn)行考核，如果考核成績(jī)還是不盡人意，也許是該員工不適合做這份工作，那就應(yīng)該考慮辭退。就像“火星人”馬斯克所說(shuō)：“如果你想解雇某人，應(yīng)該馬上解雇，否則就是浪費(fèi)彼此時(shí)間?！?/p>

不過(guò)，解雇一位員工并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。一定要小心謹(jǐn)慎且有理有據(jù)，要與人力資源部門(mén)提前溝通，合法合規(guī)處理，避免吃官司。不過(guò)，管理者還是應(yīng)善待被解雇的員工，辭退時(shí)可以借鑒任正非的做法，不要冷冰冰，多肯定別人的優(yōu)點(diǎn)，可以像送別朋友一樣開(kāi)個(gè)歡送會(huì)。

任正非對(duì)于低績(jī)效員工還是要堅(jiān)持逐漸辭退的觀點(diǎn)，有網(wǎng)友表示支持說(shuō)企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，有競(jìng)爭(zhēng)才有進(jìn)步；有網(wǎng)友說(shuō)這是卸磨殺驢……您怎么看？歡迎寫(xiě)留言討論！

附：

任正非建議華為“以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向簡(jiǎn)化KPI考核”

第一，我們KPI考核的改革，是在內(nèi)、外合規(guī)邊界內(nèi)的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，減少考核更多的過(guò)程行為。考核的是當(dāng)責(zé)和當(dāng)責(zé)的結(jié)果，當(dāng)瞄準(zhǔn)結(jié)果考核的時(shí)候，我們要簡(jiǎn)化KPI，而不是復(fù)雜化。KPI一簡(jiǎn)單，所有人的奮斗目標(biāo)也清晰了。

第二，考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過(guò)去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。像電影《絕密543》部隊(duì)那樣全營(yíng)一桿槍?zhuān)ü馑粋€(gè)營(yíng)擊落了四架U2飛機(jī)，也是全世界第一個(gè)用導(dǎo)彈擊落飛機(jī)的典范。）現(xiàn)在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，形成了自私，這種環(huán)境制約了群體奮斗、狼群戰(zhàn)術(shù)的文化。所以，我們要管住邊界，簡(jiǎn)化考核，結(jié)果導(dǎo)向，重塑這種精神。華為過(guò)去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽(tīng)說(shuō)你做的產(chǎn)品有問(wèn)題，都到你那里幫忙。那時(shí)雖然我們的產(chǎn)品不夠好，但勤能補(bǔ)拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態(tài)，這是有價(jià)值的。