前一段時(shí)間，阿里取消周報(bào)引發(fā)熱議。
這一消息也帶起了模仿的風(fēng)潮，不少企業(yè)認(rèn)為阿里這樣的大公司都取消了周報(bào)，也印證了周報(bào)的作用不大，甚至認(rèn)為周報(bào)等同于形式主義，所以趕緊跟著阿里的步伐取消了。
當(dāng)初阿里用周報(bào)時(shí)，也迎來了一片叫好聲。而取消周報(bào)時(shí)，也獲得了盛贊。到底周報(bào)是好還是不好？
實(shí)際上工具是無罪的，并非周報(bào)不好，主要是看你如何駕馭。
以下，Enjoy：
受訪者 | 王建和 阿里巴巴文化布道官，成長引力創(chuàng)始人兼CEO
采訪 | 馮灝 混沌大學(xué)商業(yè)研究團(tuán)隊(duì) 曾紹美 柴浩宇（實(shí)習(xí)生）
本文為混沌大學(xué)商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)原創(chuàng)文章
部分內(nèi)容引用自《阿里巴巴基本動作：管理者必須修煉的24個(gè)基本動作》，中信出版社2020年11月20日出版圖書
知乎上有個(gè)熱帖，“如果一家公司每天都要寫日報(bào)，你能得出什么結(jié)論？”天天被日報(bào)折磨、苦不堪言的互聯(lián)網(wǎng)打工人一時(shí)找到了吐槽的出口，紛紛留言：
總結(jié)下來，這種抵觸情緒主要可以分為四類：
對很多員工來說，日常工作任務(wù)重，大家都想早點(diǎn)完成手頭的工作回家休息，如今還要像上學(xué)時(shí)“寫作業(yè)”似的寫日報(bào)，總結(jié)自己的一天，這樣難免會讓員工覺得麻煩，不愿花時(shí)間寫。
日報(bào)歸根結(jié)底是給管理者看的，管理者通過日報(bào)來查看員工的工作完成情況，這種方式會讓員工覺得自己的工作狀態(tài)時(shí)時(shí)刻刻暴露在管理者面前，自己就像被管理者監(jiān)控一樣，員工也不知道管理者看了日報(bào)之后心中會做何感想，這樣會讓員工缺乏安全感并產(chǎn)生緊張感。
一個(gè)成熟企業(yè)的員工是各司其職的，一個(gè)大項(xiàng)目分?jǐn)傁聛?，員工每天要做的工作就顯得比較瑣碎。再加上員工不能保證一天上班的8個(gè)小時(shí)都能全身心投入計(jì)劃的工作，難免會因?yàn)橐恍┈嵤路稚瘛?br/>
因此，這樣一天下來員工所能完成的工作其實(shí)并不多，也就不值得記錄了。微不足道的小事并不能讓員工產(chǎn)生成就感，相反在寫日報(bào)的過程中員工會覺得自己是個(gè)“閑人”。
日報(bào)在實(shí)行的過程中往往會淪為一種形式主義：
許多員工為了應(yīng)付管理者而寫日報(bào)，并沒有認(rèn)真反思自己的工作，每天的日報(bào)內(nèi)容都是一些車轱轆話，翻來覆去地寫，這樣的日報(bào)即使每天寫100遍也不會對員工起到任何促進(jìn)作用。
再加上很多管理者忽視日報(bào)，沒有花時(shí)間和精力去閱讀日報(bào)，更別說給予員工反饋了，因此員工會認(rèn)為寫日報(bào)意義并不大。
也難怪不久之前，阿里取消強(qiáng)制日報(bào)周報(bào)的消息一經(jīng)曝出，網(wǎng)上一片沸騰，阿里的員工紛紛表示喜大普奔，其他大廠員工也難掩羨慕之意。
為此，混沌大學(xué)采訪了阿里十年老兵王建和，中供直銷鐵軍出身的他強(qiáng)調(diào)說，這次調(diào)整是對形式主義說不，日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)作為目標(biāo)管理的抓手、過程管理的手段本身是并沒有變化。
對于員工而言，
● 日報(bào)是每日工作的復(fù)盤；
● 周報(bào)是承上啟下的橋梁和紐帶；
● 月報(bào)是制定長期規(guī)劃、沉淀自我的能力培養(yǎng)。
而對一個(gè)管理者來說，
● 日報(bào)是對于其目標(biāo)達(dá)成中管理能力的修煉；
● 周報(bào)能夠鍛煉其把握階段性目標(biāo)的能力；
● 月報(bào)則能夠考驗(yàn)管理者制定目標(biāo)并不斷超越自我的能力。
總而言之，不管是員工寫三報(bào)，還是管理者抓三報(bào)，目的就是記錄每天的點(diǎn)滴工作數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從而優(yōu)化工作時(shí)間分配、工作方法和工作效率等，讓我們富有成效地工作，更快、更好地完成目標(biāo)。
《從“為什么”開始》的作者西蒙·斯涅克發(fā)現(xiàn)了一種思維方式——“黃金圈法則”，將其稱之為世界上最簡單的法則、蘋果公司的成功之道、喬布斯的思考模式。
一般的大眾思維，都是從做什么開始，然后如何做，最后才問為什么，從外向內(nèi)思考。“黃金圈法則”卻直指問題核心，從為什么開始，然后是如何做，最后才是做什么，這是內(nèi)向思考。
所以，我們首先要明確，為什么寫日報(bào)？
一方面，員工可以記錄工作的過程和遇到的困難，梳理一天的工作脈絡(luò)；另一方面，團(tuán)隊(duì)也可以及時(shí)在工作中建立長效的反思總結(jié)機(jī)制，讓新思維、新活力積極涌現(xiàn)，促進(jìn)共同進(jìn)步。
具體來說，包括以下七點(diǎn)：
史蒂芬·霍金曾說過：“每人每天能夠?qū)Ｗ⒌亍⒏挥谐尚У毓ぷ鞯臅r(shí)間是有上限的。”寫日報(bào)可以幫助員工形成工作軌跡，匯成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，自我提升。
同時(shí)，寫日報(bào)還可以幫助員工查缺補(bǔ)漏，思考如何把工作做得更好。寫日報(bào)的過程也是員工學(xué)會獨(dú)立思考的過程，埋頭苦干又會思考的員工才是“潛力股”。
日報(bào)可以在團(tuán)隊(duì)中共享，每位員工可以看見別人工作的方式和工作方法，取長補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)，互相賦能。每天寫日報(bào)還能夠讓員工清楚地知道自己每天做了什么，還有哪些地方需要改進(jìn)，總結(jié)自己的得與失，讓自己不斷進(jìn)步。
當(dāng)員工把問題呈現(xiàn)在日報(bào)時(shí)，管理者能夠及時(shí)看見并提供幫助。不寫日報(bào)的員工，想到哪做到哪，效率低又找不到方法，還沒有管理者的后援，他的困難都裝在自己腦子里。管理者看不到，怎么幫？
員工想要升職加薪時(shí)，日報(bào)便是最好的武器，從日報(bào)中自己的價(jià)值一目了然。在關(guān)鍵時(shí)刻日報(bào)還是你爭取客戶資源的事實(shí)依據(jù)。
王建和分享說，“狹路相逢日報(bào)勝”，有一次，他與一個(gè)部門的同事同時(shí)跟進(jìn)一個(gè)客戶，雙方各執(zhí)一詞，互不相讓，“怎樣證明客戶是我開拓的呢？唯有日報(bào)。我每次見完客戶都寫了日報(bào)，另一個(gè)同事一個(gè)字沒寫。當(dāng)然，管理者就把客戶業(yè)績盤給我了。”
寥寥數(shù)十字就可概括8小時(shí)的工作內(nèi)容。管理者在其中既能看出員工的工作進(jìn)度和工作積極性，又能提升管理效率，及時(shí)給出指導(dǎo)建議。同時(shí)，全天的工作需要在日報(bào)中一一展現(xiàn)出來，很大程度規(guī)避了員工的“摸魚”偷懶現(xiàn)象。
管理者通過每個(gè)員工的日報(bào)，可以了解員工狀態(tài)的好壞，特別是對于團(tuán)隊(duì)的新人，他今天是激情澎湃，還是萎靡不振，都可以通過日報(bào)一覽無余。
管理者可以通過日報(bào)發(fā)現(xiàn)員工在工作上出現(xiàn)的問題，及時(shí)反饋，提出改進(jìn)建議。除此之外，日報(bào)還是一個(gè)數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，匯總一個(gè)崗位一段時(shí)間的數(shù)據(jù)，管理者可以通過數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
與日報(bào)相比，周報(bào)的使用頻率要高很多。在每日工作完成之后，管理者需要設(shè)定一個(gè)階段性的目標(biāo)。如果每個(gè)階段的時(shí)間太長，員工就會因?yàn)榭床磺迥繕?biāo)而變得迷茫，從而喪失前進(jìn)的動力。
哈佛大學(xué)有一個(gè)著名的關(guān)于目標(biāo)對人生的影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果顯示：
● 3%的人有著清晰的長期目標(biāo)，他們朝著目標(biāo)不懈努力，最終成為社會各界的頂尖人士；
● 10%的人有著清晰的短期目標(biāo)，他們大多生活在社會的中上層，不斷達(dá)成短期目標(biāo)，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升；
● 27%的人沒有目標(biāo)，他們大多生活在社會的最底層，生活過得不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟(jì)，并常常抱怨他人和社會；
● 60%的人目標(biāo)不清晰，他們大多生活在社會的中下層，能夠安穩(wěn)地生活與工作，但似乎都沒什么特別的成就。
由此可見，目標(biāo)對人生有著巨大的導(dǎo)向性作用。在一開始，成功僅是一個(gè)選擇。你選擇什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的成就，進(jìn)而擁有什么樣的人生。
一個(gè)管理者如果能夠幫助員工清晰短期目標(biāo)，確立一個(gè)月、一年，甚至三年、五年的目標(biāo)，那他就不僅僅是一個(gè)管理者，而是員工的人生導(dǎo)師。
管理者要給員工強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的重要性，形成目的性，并且鼓勵他們在過程中不斷突破目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我超越。
在超越自我方面，員工有時(shí)會以自己的新高或者標(biāo)桿的新高來定目標(biāo)，有時(shí)會直接拍腦門決定“今年我要實(shí)現(xiàn)兩倍增長、三倍增長”。
但在目標(biāo)的制定上，管理者遵循的邏輯是：沒有月，哪有周；沒有周，哪有日。管理者一定要具備達(dá)成階段性目標(biāo)的能力，善于將大目標(biāo)拆分成小目標(biāo)，然后抓好細(xì)節(jié)，去實(shí)現(xiàn)階段性的小目標(biāo)。
在員工層面，周報(bào)月報(bào)的作用是：
1.工作復(fù)盤：員工會對問題的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)性的反思，總結(jié)出哪些問題是偶然出現(xiàn)的，哪些經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制的。
2.明確目標(biāo)：有了目標(biāo)才知道自己前進(jìn)的方向，了解到自己在什么時(shí)候該做什么事情，前進(jìn)方向更加清晰。
3.長遠(yuǎn)規(guī)劃：拆解出周目標(biāo)、月目標(biāo)，員工就可以清晰地知道自己每天要做什么、達(dá)到什么，公司自然不會出現(xiàn)月復(fù)一月問題無法解決的現(xiàn)象。
對于管理者，周報(bào)月報(bào)也有相對應(yīng)的意義——
“工作復(fù)盤”就是對上周的工作進(jìn)行總結(jié)和提煉，管理者要做的不僅是對自己上周的工作進(jìn)行復(fù)盤，還需要組織員工對上周的工作進(jìn)行復(fù)盤?！肮ぷ鲝?fù)盤”是一個(gè)客觀追根溯源的過程，不需要加以潤色，將真實(shí)的情況暴露出來，有利于改進(jìn)工作。
正確的“復(fù)盤”是：請告訴我，你做成了什么，有沒有更好的方法，而不是你在努力做什么。
周報(bào)能夠鍛煉其把握階段性目標(biāo)的能力，月報(bào)則能夠考驗(yàn)管理者制定目標(biāo)并不斷超越自我的能力。
通過員工的周報(bào)月報(bào)，管理者可以很清晰地對員工階段性目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行檢核。偏離這一點(diǎn)，周報(bào)月報(bào)就不會有真正的價(jià)值可言。
通過員工的周報(bào)，管理者可以對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行輔導(dǎo)。進(jìn)一步改善和優(yōu)化管理工作，對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成情況會有很大的促進(jìn)作用。對于關(guān)鍵問題盡快提出應(yīng)對措施，避免方向錯(cuò)誤、“事倍功半”。
阿里，員工的日報(bào)主要由6部分構(gòu)成——
1)今天完成的工作
由兩部分組成：
第一部分，所有完成的事項(xiàng)及完成的證據(jù)；
第二部分，完成度和花費(fèi)的時(shí)間。
完成度能夠讓管理者更直觀地感受員工的工作量；花費(fèi)的時(shí)間能夠直觀展示員工在這份工作上或工作事項(xiàng)上投入了多少時(shí)間。
2)今天未完成的工作
“未完成的工作”是員工對于完成的工作的查漏補(bǔ)缺。員工需要先把一天的工作梳理出來，然后將完成的事項(xiàng)劃掉，剩下的就是未完成的工作事項(xiàng)?！拔赐瓿傻墓ぷ鳌毕喈?dāng)于一個(gè)小的總結(jié)和補(bǔ)充，方便員工了解明天需要做哪些事情。
3)完成的方法沉淀
在完成一項(xiàng)工作的過程中，有什么收獲，有什么方法是員工以后可以直接使用的，可以通過日報(bào)梳理出來。
4)未完成的原因分析
員工需要列出完成這些“未完成的工作”的解決方案，在列出解決方案前，員工有一個(gè)思考過程，總結(jié)一下就是：分析問題——拆解問題——發(fā)散問題——驗(yàn)證問題——解決問題。
員工需要充分分析他遇到的問題，然后將問題拆解。在拆解的過程中，員工可以發(fā)散地去想一些其他的問題，然后在明天真正工作的時(shí)候去驗(yàn)證。員工想得越多，未來可以選擇的方向，解決問題的思路就會越多。
5)明天的工作目標(biāo)
明天的工作目標(biāo)應(yīng)該寫出明天需要完成的目標(biāo)、任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的要求。
6)明天的工作規(guī)劃
明天的工作規(guī)劃、任務(wù)和要求應(yīng)該具體明確，有的還要定出數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間要求。
此外，在工作中，我們不僅要解決工作中做事的問題，還要解決人際交往、與人相處的問題。“做事”之外的“做人”，就是錦上添花，可以放在最后。
情感就是你在今天工作過程中產(chǎn)生的情感效應(yīng)，比如在完成某一事項(xiàng)時(shí)，一位同事熱情地幫助了你，那么你可以在日報(bào)里表達(dá)對他的感謝。
思考就是你在今天工作過程中產(chǎn)生的思考，比如在完成某一事項(xiàng)后，你發(fā)現(xiàn)下次用另一種方法完成效率會更高。
你可以自己根據(jù)工作的過程明確觀點(diǎn)，然后進(jìn)行記述。論證要有論據(jù)，即擺事實(shí)、講道理。要運(yùn)用論證方法，比如比喻、舉例、對比、引證等。
掌握好日報(bào)的寫作結(jié)構(gòu)，還可以注意一些寫作細(xì)節(jié)：講證據(jù)，多表格，可視化。
能用表格說明問題的，就不用文字，能用圖說明問題的，就不用表格。
深挖原因，對問題進(jìn)行多重分析，給出建議。
比如你的角色是新媒體運(yùn)營者，今天文章的閱讀率是5%，相比昨天下降了兩個(gè)百分點(diǎn)。那么數(shù)據(jù)下降的原因是什么，就可以深挖分析，比如是文章標(biāo)題取得不好，還是頭圖不好，等等。只有列出原因，才會知道明天如何做才能把文章的閱讀數(shù)據(jù)提升。
寫出來的東西要積極主動。
只寫“可以做，應(yīng)該做”，不寫“不可以做，做不到”。如果你在日報(bào)里寫出不可以做什么，做不到什么，那么這樣不但會打擊你自己的信心，也會讓管理者認(rèn)為你的能力不行。
管理者希望看到的是“可以做，應(yīng)該做”，然后在他把事情交給你做的時(shí)候，你可以做好。即使有的事情你做不到，表達(dá)也可以更委婉——先認(rèn)同再但是，觀感更好。
以下是兩份模范日報(bào)，在眾多“流水賬式”的日報(bào)中顯得頗為與眾不同。
王中偉的工作日報(bào)
2019-11-25 23:35
今天工作要解決的問題，請努力實(shí)現(xiàn)才有價(jià)值
1.周會
2.體系運(yùn)營會
3.與博士過課（上午 +晚上）
4.與李辰過 L2的相關(guān)安排
5.婷婷的述職
明日工作要解決什么問題，今天下班前請想好
1.三板斧定版 +錄課
2.與李辰過 L2的思考
3.確定線下課程的幾個(gè)綜合體系
4.體系運(yùn)營的相關(guān)安排會
5.與博士過課
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1. 體系化運(yùn)營：體系化運(yùn)營，從上到下依次為，以用戶增長為核心的運(yùn)營，以用戶轉(zhuǎn)化為核心的營銷，以用戶體驗(yàn)為核心的服務(wù)。三大板塊，職責(zé)分明，各司其職，分別圍繞“關(guān)注數(shù)”“轉(zhuǎn)化數(shù)”“打分表”來考核。
2. 偉大的產(chǎn)品：始終堅(jiān)信一切來自一款文化的產(chǎn)品，在這個(gè)過程中，我們始終堅(jiān)守客戶價(jià)值，堅(jiān)持品質(zhì)為王。不管怎樣，就算產(chǎn)品夭折，品質(zhì)不過關(guān)的產(chǎn)品也是不能交付的。
3. 不斷復(fù)盤：再小的項(xiàng)目也要復(fù)盤，堅(jiān)決推行復(fù)盤文化。方法論的沉淀全部來自我們每一次的復(fù)盤，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，從失敗中學(xué)習(xí)，從一次次的小小的積累中學(xué)習(xí)。不重來就是快，可沉淀就是多。
4. 不斷述職：這是促進(jìn)個(gè)人與組織成長的有效工具。述職過程中需要參與者透過表面現(xiàn)象，深挖問題本質(zhì)，達(dá)成問題共識，給予行動指導(dǎo)，助其核心提升。同時(shí)，我們要能夠上一個(gè)臺階看問題，相互照鏡子與自我審視。
5.高績效的環(huán)境，不斷壓擔(dān)子，快速成長！
王建和的工作日報(bào)
2019-09-10 23:51
今天工作要解決的問題，請努力實(shí)現(xiàn)才有價(jià)值
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明日工作要解決什么問題，今天下班前請想好
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一、關(guān)于早會的探討和思考：
1.在早會發(fā)言時(shí)，一定要有準(zhǔn)備、有思考地發(fā)言。一天的規(guī)劃安排一定要提前思考，凡事不預(yù)則廢！（在早會開始發(fā)言后不準(zhǔn)看手機(jī)，不準(zhǔn)做其他與早會分享無關(guān)的事情，關(guān)注分享人分享的內(nèi)容）做任何事情，紀(jì)律很重要，無組織、無紀(jì)律才會造成沒有結(jié)果。
2.環(huán)節(jié)一定要落實(shí)到底，把事情做透，1米寬、100米深、1 000米深、10 000米深，一把鋼尺量到底。（例如：周目標(biāo)，真正說清楚，最好是可量化的目標(biāo)，確保清晰、一致）標(biāo)準(zhǔn)動作做到位，一拳是一拳，一腳是一腳，打?qū)?、打?這應(yīng)該算是工匠精神的一種特質(zhì)。
3.早會，負(fù)責(zé)人一定要清楚早會流程，并且教會每一個(gè)人真正把環(huán)節(jié)落實(shí)到底（我做你看， 我說你聽，你做我看，你說我聽）并且在過程中為每一個(gè)環(huán)節(jié)的落實(shí)到底負(fù)責(zé)，犀利、直接地點(diǎn)評。負(fù)責(zé)人不作為、老好人是最大的毒瘤，一團(tuán)和氣，一團(tuán)散沙，打不了勝仗，做不成事。我們的組織一定是不姑息養(yǎng)奸、沒有特權(quán)、公開、透明、開放的。
4.基本動作的成功，在于負(fù)責(zé)人對于結(jié)果的重視與責(zé)任。清楚任何一個(gè)動作所能達(dá)到的結(jié)果，以終為始，優(yōu)化、迭代流程及方法論。
5.當(dāng)事情價(jià)值清晰時(shí)，一定是因?yàn)檎嬲龊昧耍⑶艺嬲莆詹趴梢匀∠?。一定不是因?yàn)樽霾缓枚∠Ｖ纼r(jià)值，因?yàn)闆]有掌握，所以更要堅(jiān)持，直到會做。
6.關(guān)注結(jié)果反饋，如果對結(jié)果反饋沒有關(guān)注的話，那任何事情都將在過程中流于形式。（例：婷婷的筆記記錄，開始時(shí)認(rèn)真、詳細(xì)，現(xiàn)在慢慢地沒有記錄，在沒有評價(jià)與反饋中被同化）很好的建議形式，大家輪流點(diǎn)評。
管理者基本動作，知行合一的修煉！
二、項(xiàng)目不是為了做而做，清晰的定位，小步快跑，迭代試錯(cuò)。
三、給客戶的建議一定要務(wù)實(shí)，事物是長成的，需求是在客戶摸爬滾打中沉淀的。
價(jià)值產(chǎn)品，體系化運(yùn)營，5000客戶數(shù)！
下一步，周報(bào)。
周報(bào)在日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)中，周報(bào)的作用極其重要，它是橋梁和紐帶，起著承上啟下的作用，在具體操作中，也要落實(shí)好“承上啟下”法。
1）承上：做好復(fù)盤
嚴(yán)格來說，每個(gè)員工在每周都應(yīng)該有清晰的工作目標(biāo)，這是管理者的基本職責(zé)。
比如一個(gè)運(yùn)營崗的員工，他的周目標(biāo)應(yīng)該是增長多少用戶、公眾號有多少閱讀量，等等；一個(gè)銷售崗的員工，他的周目標(biāo)應(yīng)該是完成多少銷售額、拓展多少合作客戶，等等。即便你管理的不是業(yè)務(wù)部門，比如行政部，也要直接與員工溝通清楚工作目標(biāo)。
舉個(gè)例子，比如用戶運(yùn)營負(fù)責(zé)人，3月第一周計(jì)劃完成5000名用戶的增長，實(shí)際只完成3000名，以下是他在周報(bào)里自己分析的問題和提出的對策。
上周我完成了60%的工作目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)三點(diǎn)嚴(yán)重問題：
1. 工作節(jié)奏把握不合理，前三天進(jìn)展緩慢，但沒有及時(shí)分析數(shù)據(jù)，也沒有及時(shí)匯報(bào)問題，存在嚴(yán)重的僥幸心理，指望周四、周五沖刺。雖然周四、周五效果有所好轉(zhuǎn)，但前三天挖坑太深，為時(shí)已晚。
2. 整個(gè)過程流量不低，但轉(zhuǎn)化率非常低，工作過程中沒有及時(shí)優(yōu)化。
3. 運(yùn)營獲客方式單一，用戶審美疲勞，沒有主動嘗試新的運(yùn)營方法。
針對三點(diǎn)問題，我有以下三點(diǎn)對策：
1. 每天中午和下班前，分別跟蹤一次增長數(shù)據(jù)，嚴(yán)格監(jiān)督轉(zhuǎn)化效果，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就馬上調(diào)整或者匯報(bào)。
2. 在繼續(xù)提升流量的同時(shí)，逐一優(yōu)化轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，把轉(zhuǎn)化率提升 30%。
3. 嘗試兩種新的獲客方式。
這就是員工中的高手，既分析差距，更給出對策，善于從問題中學(xué)習(xí)。管理者在引導(dǎo)員工分析原因時(shí)，可以建議員工采用“原因分析魚骨圖”進(jìn)。按照魚骨架的方式把所有的原因都排列出來。大的原因?qū)?yīng)大的魚骨，在這些大的原因中又延伸出小的原因，組成小魚骨。
不同人面對過錯(cuò)表現(xiàn)出來的態(tài)度和采取的舉措大相徑庭，有人正視不諱，也有人繞道而行，甚至有的人在過錯(cuò)面前會回避推諉。管理者要引導(dǎo)員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，恩格斯曾說，無論從哪方面學(xué)習(xí)都不如從自己所犯錯(cuò)誤的后果中學(xué)習(xí)來得快。
善于從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，善于從失敗中學(xué)習(xí)，主動擺脫陳舊經(jīng)驗(yàn)和思維定式的束縛，才能避免犯更大錯(cuò)誤。
2）啟下：明確目標(biāo)
比如，每周的工作目標(biāo)要在上個(gè)周末就布置好，但由于每個(gè)人的實(shí)際完成情況不一樣，執(zhí)行過程也會進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整?！霸诒局軆?nèi)提升2%的銷售額”，會比“在本周內(nèi)增加銷售”更容易達(dá)成，因?yàn)椤疤嵘?%”是一個(gè)具體的目標(biāo)，它對員工有著指引和激勵的作用。
另外，不切實(shí)際的目標(biāo)對員工來說也是一場災(zāi)難。有的員工為了讓目標(biāo)的激勵作用更加明顯，會在周報(bào)里寫“在一周內(nèi)簽下20家客戶”。這個(gè)周目標(biāo)很清晰，但是不是正確的呢？當(dāng)然不是。這是員工頭腦一熱寫出來的，管理者要幫助員工充滿信心，又不掉以輕心。
在明確目標(biāo)后，管理者還要幫助員工做出清晰的達(dá)成目標(biāo)的方法和策略，以保證目標(biāo)達(dá)成的有效性和高效性。它需要管理者基于現(xiàn)實(shí)情況，按照過往經(jīng)驗(yàn)來指引員工找出使目標(biāo)達(dá)成的方法和策略，有幾個(gè)要點(diǎn)需要體現(xiàn)：
● 一切為了目標(biāo)而努力；
● 列出達(dá)成目標(biāo)要做的事情；
● 找出達(dá)成目標(biāo)最重要的關(guān)鍵因素；
● 找出達(dá)成目標(biāo)最重要的障礙；
● 定出達(dá)成目標(biāo)的具體期限；
● 列出達(dá)成目標(biāo)要做的事情的輕重緩急的順序；
● 監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度。
接下來，員工可以根據(jù)周目標(biāo)，拆解每天的工作，明確每天的要事、挑戰(zhàn)、突破。
這里的關(guān)鍵在于劃分優(yōu)先級，明白關(guān)鍵問題所在。任何事情都有輕重緩急之分，如果每項(xiàng)工作都按照順序逐步展開，很容易就會陷入無用的忙碌中：每天忙忙碌碌、勤勤懇懇地工作為什么看不到成果？事情眾多我該如何下手？
在開展工作之前，可以將每項(xiàng)工作進(jìn)行定性，分別劃分為非常緊急、緊急、正常、可以延后這4個(gè)等級，這對實(shí)現(xiàn)階段性的工作具有非常重要的意義。
最后，月報(bào)。
1）做月總結(jié)
月總結(jié)有兩個(gè)核心內(nèi)容：結(jié)果總結(jié)和過程總結(jié)。
● 本月工作的回顧總結(jié)（結(jié)果總結(jié)）：員工本月做了哪些事情？計(jì)劃內(nèi)的事項(xiàng)都完成了嗎？每項(xiàng)工作是怎么做的？
● 本月工作事項(xiàng)的分析復(fù)盤（過程總結(jié)）：每項(xiàng)工作的預(yù)期目標(biāo)達(dá)成了嗎？如果達(dá)成了，在工作過程中自己采用的方法有什么經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)，又有哪些提升空間？如果沒達(dá)成，原因是什么？在后續(xù)的工作過程中如何改善？
舉個(gè)例子：比如員工從事的是銷售崗位，拜訪陌生客戶是本月的重點(diǎn)工作，原計(jì)劃拜訪150家客戶，實(shí)際完成了100家客戶的拜訪，30家客戶的簽單，那么在月報(bào)中的表述就是：
● 工作事項(xiàng)：陌生客戶拜訪。
● 預(yù)期目標(biāo)：完成150家客戶的拜訪。
● 完成情況：拜訪100家，簽單30家。
● 結(jié)果分析：一是拜訪量未達(dá)成原因分析，在這部分需要說明為什么沒有完成預(yù)期的拜訪量。二是拜訪客戶分類，拜訪的這100家客戶，可以分成哪幾類。比如，A類客戶有繼續(xù)跟進(jìn)價(jià)值，C類客戶無跟進(jìn)價(jià)值，可停止跟進(jìn)等，同時(shí)說明這樣分類的依據(jù)。三是拜訪過程分析，在拜訪客戶的前、中、后期分別采取了什么方式方法去推進(jìn)這件事情，有哪些經(jīng)驗(yàn)和方法可以進(jìn)行總結(jié)分享。
管理者在看員工的月報(bào)時(shí)，一定要認(rèn)真地閱讀這些分析，對結(jié)果的分析是員工月報(bào)總結(jié)中最為重要的部分，也是最有價(jià)值的部分，通過不斷的分析總結(jié)，員工才能發(fā)現(xiàn)自己在工作過程中的不足，進(jìn)而進(jìn)行針對性的學(xué)習(xí)和改進(jìn)。
2）定月目標(biāo)
夢想與目標(biāo)的差別在于：夢想可以形象地概括，目標(biāo)則必須具體和量化，是量化后的夢想。換言之，不可量化的目標(biāo)，充其量不過是一個(gè)想法。那么，什么才是一個(gè)有效的目標(biāo)？
管理大師德魯克在《管理實(shí)踐》中提出“SMART原則”，按照這個(gè)原則制定出的目標(biāo)能保證可實(shí)施、可跟進(jìn)、可考核，也更容易實(shí)現(xiàn)。
S（Speci?c）：具體原則。
用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。確認(rèn)好接下來的工作目標(biāo)，主要是為了讓員工把精力花在最重要的事情上，這樣才不會偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
M（Measurable）：可衡量原則。
可衡量是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，員工就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。
A（Attainable）：可達(dá)成原則。
可達(dá)成是指目標(biāo)可以通過努力實(shí)現(xiàn)、達(dá)到，目標(biāo)應(yīng)該高于現(xiàn)狀，但又是跳一下能夠得著的，不切實(shí)際的目標(biāo)對員工來說也是一場災(zāi)難。當(dāng)員工完不成目標(biāo)時(shí)，他們的內(nèi)心就會產(chǎn)生挫敗感，進(jìn)而影響員工的工作狀態(tài)。
所以，管理者在幫助員工明確目標(biāo)時(shí)，要讓員工感受到，這個(gè)目標(biāo)通過努力可以達(dá)到，既要充滿信心，又不能掉以輕心。只有這樣的目標(biāo)，才會產(chǎn)生較大的激勵作用。
R（Relevant）：相關(guān)原則。
相關(guān)性是指達(dá)成的目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果達(dá)成了這個(gè)目標(biāo)，但它與其他的目標(biāo)完全不相關(guān)， 或者相關(guān)度很低，那么這個(gè)目標(biāo)即使達(dá)成了，意義也不是很大。
T（Time-bound）：一定時(shí)限原則。
目標(biāo)的時(shí)限性是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。要讓員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)把目標(biāo)達(dá)成，這樣才能提高工作效率。
3） 找月方法
找到目標(biāo)達(dá)成的策略、方法、路徑，即用什么方法保證月目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)沒有方法支撐，等于沒有目標(biāo)。那么，管理者要如何幫助員工找到月方法呢？
● 每天開早會：讓管理者了解團(tuán)隊(duì)昨天做了什么、今天要做什么、明天準(zhǔn)備做什么，同時(shí)也是給員工向管理者提出幫助的機(jī)會。
● 確定過程：便于管理者在過程當(dāng)中調(diào)整策略，調(diào)配兵力，讓團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)。
● 獎優(yōu)罰劣：只有通過獎優(yōu)罰劣，才能讓員工知道誰拿到結(jié)果，誰就應(yīng)該被表揚(yáng)；誰沒有結(jié)果，誰就需要更努力。這就自然地變成了一個(gè)組織的行動和習(xí)慣。
4）拆月規(guī)劃
月目標(biāo)分解的結(jié)果是：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。
阿里分解月目標(biāo)的方法是：剝洋蔥法，就是像剝洋蔥一樣，將月目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每一個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到現(xiàn)在該去干點(diǎn)兒什么。
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，是由現(xiàn)在到將來、由低級到高級、由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)。而設(shè)定目標(biāo)最高效的方法與實(shí)現(xiàn)它的過程相反。運(yùn)用剝洋蔥法，由將來到現(xiàn)在、由高級到低級、由大目標(biāo)到小目標(biāo)，層層分解。
比如，團(tuán)隊(duì)的月目標(biāo)是100萬元，一筆簽單的業(yè)績是5萬元，也是我的團(tuán)隊(duì)要在一個(gè)月里成功簽單20個(gè)客戶。那么團(tuán)隊(duì)員工每周需要上門拜訪幾家，每天需要拜訪幾家實(shí)現(xiàn)20個(gè)客戶成功簽單。再往下分解，具體到員工早上幾點(diǎn)出門，上午和下午各要拜訪幾家。
在員工的月報(bào)里，一定要有月目標(biāo)的分解。月目標(biāo)一定要分解到周，周目標(biāo)要分解到日，形成閉環(huán)。
歸根結(jié)底，“日報(bào)周報(bào)月報(bào)”的存在，是為了幫助管理者達(dá)成團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“階段性目標(biāo)”。找到階段性優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)階段性問題，解決階段性問題，累加階段性成功，這些便是管理者在完成目標(biāo)過程中需要完成的修煉——從做事情到明晰目標(biāo)，最終感知價(jià)值。
為什么要強(qiáng)調(diào)“階段性”？
日本長跑運(yùn)動員山本田一曾連續(xù)獲得兩屆國際馬拉松邀請賽的冠軍，當(dāng)記者采訪他的成功之道時(shí)，他這樣說：“我是憑智慧取勝的?！睘槭裁此麜@樣說呢？
原來，他在跑步的過程中，起初只是把目標(biāo)定在終點(diǎn)的那面旗幟上，當(dāng)他跑到幾公里時(shí)，想到還有幾十公里，就感到疲憊和信心不足。
后來，在每次比賽前，他總是先察看路線，把途中醒目的標(biāo)志——大樹、公寓之類畫下來。這樣一來，他的目標(biāo)不再是終點(diǎn)，而是畫下來的“若干”個(gè)醒目的標(biāo)志。
在比賽時(shí)，他努力沖向第一個(gè)目標(biāo)，然后又鼓足了勁兒沖向第二個(gè)目標(biāo)、第三個(gè)目標(biāo)……40多公里就這樣跑完了，山本田一就是這樣把他的目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，獲得最終勝利。
所以，當(dāng)面對較大困難的目標(biāo)時(shí)，不應(yīng)該輕易退縮，不要只看終點(diǎn)，要學(xué)會大而化之，根據(jù)目標(biāo)，拆解每天的工作，明確每天的要事、挑戰(zhàn)、突破。在拆解規(guī)劃時(shí)，要劃分優(yōu)先級，明白關(guān)鍵問題所在。
三報(bào)的底層邏輯正在于此：沒有月，哪有周；沒有周，哪有日。
管理者一定要具備達(dá)成階段性目標(biāo)的能力，善于將大目標(biāo)拆分成小目標(biāo)，然后抓好細(xì)節(jié)，去實(shí)現(xiàn)階段性的小目標(biāo)。管理者如果能盡力做好每一個(gè)小階段的工作，落實(shí)好員工的每一份日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)，修煉自己的管理力，那么，帶出一支鐵軍也是指日可待的。
目標(biāo)感強(qiáng)的人，本質(zhì)上不僅有目標(biāo)，而是永遠(yuǎn)處在三個(gè)狀態(tài)：定目標(biāo)，想辦法，馬上干。
而管理在成就員工的過程中，要始終記得：
其一，管理者要讓一個(gè)員工有做好要事的能力，能把事情做好；
其二，管理者要幫助員工明晰目標(biāo)，不被瑣事磨滅對工作的熱情；
其三，在目標(biāo)達(dá)成的過程中，管理者需要讓員工不斷理解目標(biāo)背后的價(jià)值。
“雖然要花費(fèi)很多時(shí)間，但我每天看日報(bào)、每次反饋周報(bào)和月報(bào)，其實(shí)都是一種享受。日日為功、水滴石穿，我每天都能感受到團(tuán)隊(duì)伙伴的成長”，王建和分享說，“有些事情堅(jiān)持下去就不是事兒，有些事兒堅(jiān)持不下去就永遠(yuǎn)是事兒。每一天或許看不出什么，但當(dāng)把時(shí)間軸拉長，就能看到伙伴的成長和變化，自然帶來公司的結(jié)果和成績?！?/p>
“萬物之中，難道不是成長最美嗎？”
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