讓我們來探討一下為什么“指示”這種方式會在全世界如此盛行。我們對高層領(lǐng)導(dǎo)者如何執(zhí)行戰(zhàn)略進(jìn)行的一些研究揭示了這個問題的答案。我們對高層領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行戰(zhàn)略時最常采取的是何種行動很感興趣。我們發(fā)現(xiàn)，其中89％的人做了以下三件事中的一件。
● 改變組織結(jié)構(gòu)——誰向誰匯報。
● 改變誰對什么負(fù)責(zé)，誰能做出相關(guān)決策。
● 引入新的流程，使事情能夠順利進(jìn)行。
這是不分行業(yè)的全世界通行的“邏輯”。這并不奇怪，因為我們都有對確定性和閉合性的需求。人類的天性就是喜歡和有形的，自己可以界定和監(jiān)控的東西打交道，當(dāng)有些東西是無形的，我們會盡力讓它們成為有形的。當(dāng)知道要做什么，并且可以很容易地看到并衡量我們的進(jìn)展時，我們就會覺得一切盡在自己的掌控之中，這讓我們感覺良好。
我們再次發(fā)現(xiàn)了全世界通行的“邏輯”：無論在何種行業(yè)和文化之中，都是缺乏人際互動的。
我們能夠直觀地發(fā)現(xiàn)最大的障礙是什么——組織之中缺乏人與人之間的互動，領(lǐng)導(dǎo)者卻仍然選擇專注于改變結(jié)構(gòu)、流程和決策人。這是一個有趣的現(xiàn)象，我們稱之為“有形的暴政”。
當(dāng)開始與領(lǐng)導(dǎo)者探討這種“知行不一”的問題后，我們發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心，如果他們“取得”了控制權(quán)這件事沒有被大家看到，他們就會“失去”控制權(quán)，他們認(rèn)為維持控制權(quán)的最佳方式是更有效地執(zhí)行對結(jié)構(gòu)、流程和決策人這三者之一的改變。
有形事物不可抗拒的吸引力是由我們天生的欲望所驅(qū)使的，我們希望能感覺到自己對所要承擔(dān)的責(zé)任的控制。這是有道理的，我們大多數(shù)人都希望能夠直接感覺到自己工作做得很好。當(dāng)然，錯誤在于，雖然我們看起來對結(jié)果的控制力很強，實則不然。
在大多數(shù)組織中都可以觀察到員工對活動和溝通的控制的反應(yīng)。其反應(yīng)包括焦慮、被動和依賴——通常被領(lǐng)導(dǎo)者簡單地認(rèn)定為“抗拒”。但是，這些都是自然反應(yīng)，而且也不能說明人們對組織變革的投入和參與程度。焦慮降低了我們探索、創(chuàng)造、合作的傾向以及對外部的關(guān)注。我們的視野縮小了，變得對威脅很敏感，人際風(fēng)險也隨之變大。領(lǐng)導(dǎo)者會抱怨士氣低落。人們顯得抵觸和抗拒，他們會問很多問題，或者根本不問任何問題。事實是，當(dāng)沒有機會弄清某件事情（變革）的意義，也沒有機會與自己所信任的其他人一起弄清這件事的意義時，我們都會有不安全感。
變革舉措通常都是時間緊迫的，這是我們經(jīng)常被“指示”方式的速度和即時性所吸引的另一個原因。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者需要將他們精心設(shè)計的話語轉(zhuǎn)化為行動的時候，盡管他們迫切希望并鼓勵每個人“主動出擊”“挺身而出”，而不是“等著被指示”，但他們會發(fā)現(xiàn)情況恰恰相反：人們變得很被動，他們期望領(lǐng)導(dǎo)者擁有所有的答案，而當(dāng)沒有足夠的細(xì)節(jié)或者充分的解釋信息時，困惑就會出現(xiàn)。這種現(xiàn)象是“指示”方式的核心，即“傳達(dá)-接收”結(jié)構(gòu)的結(jié)果。
層層傳達(dá)的溝通模式的本質(zhì)就是“傳達(dá)-接收”結(jié)構(gòu)，它造成了一種消耗（而不是創(chuàng)造）反應(yīng)。盡管領(lǐng)導(dǎo)所表達(dá)的話語可能會敦促人們積極主動地進(jìn)行創(chuàng)新，但這種方式（廣播式的告知和指示）會強化人們“等待進(jìn)一步指示”的反應(yīng)。當(dāng)人們在等待進(jìn)一步的信息和明確指令時，由此產(chǎn)生的不協(xié)調(diào)會導(dǎo)致員工的不作為和依賴性。
我們的行動方式永遠(yuǎn)勝過我們所說的話。
下次你和一大群人在一起的時候，可以嘗試這個小試驗——請每個人伸出手來摸自己的臉頰，同時仔細(xì)觀察你。在你說這句話的時候，伸出自己的手去摸自己的下巴。99％的人都會學(xué)著你的樣子，也去摸自己的下巴。作為人類，我們天生對行為的反應(yīng)比對語言的反應(yīng)更強烈。無論領(lǐng)導(dǎo)者是怎么說的，身居高位者的重復(fù)行為遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過最雄辯的言辭。
抗拒來自焦慮。在變革過程中，焦慮和不信任的程度很高，因為領(lǐng)導(dǎo)者沒有給員工足夠的時間讓他們自己去理解環(huán)境。員工的被動性和依賴性很高，因為他們已經(jīng)設(shè)定了期望，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者擁有一切問題的答案。所以，我們發(fā)現(xiàn)員工很困惑、茫然，也很被動。這兩種狀態(tài)很容易被誤解為抗拒——人們會提出很多問題，提出替代性的觀點或解釋，并且不同意對方所提出的。
不幸的是，對于被誤解為抗拒的行為，領(lǐng)導(dǎo)者典型的反應(yīng)是給出更多的“指示”——解釋和說明為什么某件事情很重要以及“你”需要做什么。這種誤解的影響是，它只創(chuàng)造了忙碌的“蜂房”（工作環(huán)境），卻沒有創(chuàng)造什么價值；更多的時間被花在了“管理”員工的抗拒行為上。這種對抗拒的誤解和誤讀使人們對不同觀點的潛力視而不見，而此刻正是最需要不同的想法和觀點的時候。與其試圖管理人們的抵觸情緒，領(lǐng)導(dǎo)者不如創(chuàng)造一些方法，讓員工有空間去影響決策并分享不同的觀點——在變革時期，觀點上的差異不僅是好事，而且是必不可少的。
領(lǐng)導(dǎo)者直接告知員工自己認(rèn)為什么是正確的，以及自己認(rèn)為他們應(yīng)該做什么，而不是為他們創(chuàng)造一個空間，讓他們創(chuàng)造自身的意義并決定要做什么，會產(chǎn)生眾多不利的影響。
● 焦慮——對未來感到不確定和擔(dān)憂。
● 依賴——感到無法做出決定，期待領(lǐng)導(dǎo)者給予行動許可。
● 被誤解的抗拒——不同的解釋和經(jīng)驗被認(rèn)為是對新想法和新方法的抗拒。
你在自己的組織中發(fā)現(xiàn)這些癥狀了嗎？
做出計劃和行動，從而讓我們以為自己能夠控制更多的事情，這不僅是誘人的，而且似乎是不可抗拒的。
我們大多數(shù)人都被教導(dǎo)：如果我們努力工作，專注于我們想要實現(xiàn)的目標(biāo)，好的結(jié)果就會隨之而來。我們被鼓勵專注于我們所“投入”的東西。傳統(tǒng)意義上，那些被認(rèn)為具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人會被認(rèn)為對一切問題的答案了然于胸，不僅知道該怎么做（擁有專業(yè)知識），而且能令人信服，讓人相信他們就是正確的（基于理性進(jìn)行說服）。專業(yè)知識和理性是權(quán)威的特質(zhì)，重點是個人能夠做出何種成績。
如今，在我們所處的復(fù)雜世界中，我們需要不同的特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨著要在一個季度內(nèi)實現(xiàn)巨大的成本節(jié)約，或在一夜之間推出新產(chǎn)品的壓力。并且，這些事情很少能通過簡單地告訴別人該怎么做來實現(xiàn)。
然而，我們發(fā)現(xiàn)我們的數(shù)，我們看到領(lǐng)導(dǎo)者在不知所措中掙扎，猶豫著是否應(yīng)該退后一步為他人工作創(chuàng)造空間。這并不是因為他們不具備這一樣做的技能，而是因為他們擔(dān)心如果這樣做，會嚴(yán)重影響他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。正是這種觀念讓高管一直停留在控制模式上。正是這種對專業(yè)知識、理性和個人成績的迷信所帶來的遺留問題支撐著“指示”方式。這使得有形的任務(wù)清單成為第一選擇，因為其創(chuàng)造了掌控的假象。即使領(lǐng)導(dǎo)者意識到這種遺留問題并試圖擺脫，也是說起來容易做起來難。
我們不應(yīng)該否認(rèn)，當(dāng)他人和我們所處的環(huán)境保持不變時，改變自己是非常困難的，這需要巨大的勇氣和專注。
我們認(rèn)識了一位名叫亞歷克斯的領(lǐng)導(dǎo)者，他就在努力做到這一點。亞歷克斯是一家商業(yè)街零售商的產(chǎn)品經(jīng)理，他將豐富的行業(yè)經(jīng)驗與挑戰(zhàn)自我、改變習(xí)慣的愿望結(jié)合起來。我們與他一起工作了12個月，發(fā)現(xiàn)他嘗試通過高質(zhì)量的員工互動化解存在于工作中的“有形的暴政”，我們在這個過程中充當(dāng)了他的指導(dǎo)者和咨詢者。
一個周五的早上，我們在6點33分收到了亞歷克斯的郵件，他請求我們重新安排指導(dǎo)課程。8點30分，我們又在那個周一會召開緊急的產(chǎn)品會議，需要消化理解一系列幻燈片，并且為今后的討論會議創(chuàng)建響應(yīng)機制。這一天接連不斷的會議意味著周末加班是必然的。他實在沒有理由在這個時候用約一個小時和我們一起反思。那時，亞歷克斯面臨的最大挑戰(zhàn)是，當(dāng)環(huán)境和他人的期望與他試圖改變自己行為的方式相悖是，他該如何應(yīng)對。以幻燈片形式呈現(xiàn)的內(nèi)容會讓人不知所措，并且會影響領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間真正的對話。當(dāng)所有人都忙著進(jìn)行準(zhǔn)備工作并為接下來的會議中可能出現(xiàn)的問題準(zhǔn)備相應(yīng)的答案時，開展關(guān)于“前進(jìn)方向”的討論似乎顯得很多余。
然而，亞歷克斯選擇花一些時間進(jìn)行反思，他意識到周遭對他的期望和壓力正在引誘他回到“有形的暴政”中去。他并沒有花一整個周末的時間根據(jù)自己的理性和判斷提前制作幻燈片，反而選擇給自己約一個小時的時間進(jìn)行反思。在這段時間里，他叫來了三位將出席會議的同事，這三位同事的觀點不盡相同。他向他們提了一個簡單的問題：“有哪些問題是我們本該提出來但目前沒有提出來的？”他利用剩下的時間想出了三個非常棒的根本問題，在開展高質(zhì)量對話的過程中，他可以不斷回到這些問題。
相信我們是對的，并用理性來證明我們是對的，這是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力理論中最重要的且未被承認(rèn)的遺留問題。
基于上述內(nèi)容，我們來分析一下“指示”這種溝通方式背后的思維假設(shè)。第一個假設(shè)是相信——如果你直接告訴別人該怎么做事以及為什么這么做事，他們就會恍然大悟。但是，無論你如何出色地表達(dá)你想要傳遞的信息，或者無論你使用多少張幻燈片來展示你的觀點，人們很少會以同樣的方式看待你的信息或觀點。
第二個假設(shè)是認(rèn)為只要人們理解，他們就會行動——任何試圖戒煙或養(yǎng)成慢跑習(xí)慣的人都很清楚，這根本不是事實。
“指示”這種方式并不成功，因為這種方式違背了作為人的意義——獨立的實體，對正在發(fā)生的事情有獨特的體驗和個人的解釋，并且明白什么是有意義的，什么是應(yīng)該做的。
