以下是打造真正的合伙人團隊的全部秘密。
文：胡士強（德銳咨詢高級合伙人、博士）
責任編輯：莊文靜
“讓員工像老板一樣思考?！?br style="margin: 0px; padding: 0px;"/>
“讓團隊都成為企業(yè)的合伙人?！?br style="margin: 0px; padding: 0px;"/>
這是眾多企業(yè)和企業(yè)家想實現(xiàn)的目標，于是找到股權激勵的工具，寄希望于給予股權，換來員工的“老板思維”或“合伙人思維”。
但在實踐中，股權激勵多停留在經濟利益層面，并沒有深入到激勵對象的心理感知，多數(shù)被激勵的員工和管理者，也并沒有真正感覺自己“成為了合伙人”。
1、全球高管向往的“合伙人”身份
在高盛2018年最新一期的合伙人遴選中，有69位資深員工成為了新合伙人，這是1999年上市以來最少的一屆，相較于2016年的84人少了15人。高盛認為：“這更凸顯了合伙人職位的高貴、能激勵更多有事業(yè)雄心的員工向這個目標看齊”。
在高盛眾多被人稱道的特征中，實施了100多年的合伙人制度是很重要的一個。盡管于1999年上市，高盛仍保留了合伙人機制，合伙人身份讓眾多高盛精英趨之若鶩。
在全球3萬多名高盛員工中，能夠成為合伙人的只有400人左右，這些合伙人都是精英中的精英。在薪資上，成為合伙人意味著基本薪資上浮，可以分享公司獎金池，還可以獲得公司賦予的特定投資機會。
但經濟回報并不是高盛合伙人的主要激勵來源。在上市之前，公司的所有資產份額由合伙人持有，在剛上市時，仍有60%的股份在合伙人團隊手里，近幾年，合伙人的持股份額已經降到5%以下。而“合伙人”這一名稱在眾多高盛的精英管理者中，并沒有貶值——“合伙人”的身份才是對于投行領域精英人才的關鍵吸引力之源。
上市之后，高盛的合伙人數(shù)量保持在員工總人數(shù)的1.5%-1.9%之間，高盛在投行業(yè)的地位、合伙人的稀缺性都讓這一身份價值倍增。高盛合伙人隊伍每兩年會做更新，更新比例達到1/4或1/3，這個過程是一個嚴密、嚴格的過程，其中以“能夠打造突出的業(yè)務，為集團增添價值，彰顯高盛集團的經營方針和準則”作為篩選的標準，經過不同部門的“交叉篩選”，并對現(xiàn)任合伙人及員工談話，最終確定新的合伙人人選。
確定最終名單后，在一個特定的日期，高盛CEO會親自致電新任合伙人。這個電話成為了一種儀式，能夠在這一天接到CEO的電話，成為那些準合伙人最期待的事情。
成為合伙人后，需要參加合伙人會議、各類委員會，還要參與校園招聘活動，參加特定會議和活動。能夠參加原來沒機會參加的活動，成為特殊身份的象征。
高盛的合伙人機制，體現(xiàn)了幾個方面的特征：
第一，嚴格的比例控制，使得合伙人身份成為稀缺資源，體現(xiàn)了精英化導向；
第二，合伙人經過嚴格的篩選，無論是標準還是篩選的過程，都確保合伙人是高盛內部最精銳的一群人；
第三，成為合伙人，既有有形收益，更是身份與榮耀的象征；
第四，合伙人的激勵會涉及股權，但股權不是合伙人激勵的主要要素；
第五，合伙人團隊能夠通過合伙人會議等，對公司經營產生實質影響。
高盛合伙人所占有的公司股權比例已經非常低，但合伙人團隊仍然是推動高盛穩(wěn)健發(fā)展的核心力量，合伙人也都會把高盛看作“我們的高盛”。
2、“心理所有權”是“企業(yè)家精神”關鍵
企業(yè)家在熱衷于討論股權激勵的“分錢規(guī)則”時，還需要回歸激勵的本質。股權激勵除了物質利益的分配，更重要的是身份賦予，且能夠讓激勵對象感知到這種身份。相比于物質激勵，身份感知與身份認同帶來的激勵效果更加明顯——當企業(yè)把員工當作合伙人的時候，員工才有可能將自己當作合伙人。
無論是賦予激勵對象股權，還是分紅權或增值權，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權。但實際所有權并不等于員工感知到的所有權，有學者將感知到的所有權稱為“心理所有權”。管理學者認為，心理所有權是 “個體感覺所有權的目標物或目標物的一部分是‘他們的’的一種心理狀態(tài)，它的核心是‘擁有及心系目標的感覺’”——員工具備了“企業(yè)家精神”。
當核心團隊成員像高盛合伙人一樣感知到心理所有權，這種“感知”就在產生激勵效應。這種“身份感”成為了股權激勵的杠桿，撬動更強的內在心理資源。眾多學者用實證研究支持了這一觀點，認為擁有心理所有權的員工能夠表現(xiàn)出更多的職責外的行為，同時心理所有權更高的員工有更高的工作滿意度。
國內學者李利玲認為：員工心理所有權與工作投入和組織認同顯著相關。管理學者方園證實：擁有心理所有權的員工工作業(yè)績更高。同時，心理所有權還與員工的離職傾向有關，黃海艷等運用實證研究證明：感知的心理所有權能夠降低離職傾向。
3、讓員工獲得“心理所有權”的三個方面
心理所有權——或者說“身份感”——如此重要，股權激勵中如何讓作為激勵對象的關鍵人才體驗到這種感知呢？我們認為，主要體現(xiàn)在三個方面：
首先，對于公司經營關鍵事項及公司戰(zhàn)略方向的知情權，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
再次，有機會參與公司的經營管理或重要事項的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
股權激勵相比于其他激勵的最大差異，是其能夠滿足員工的社會認可需求和自我實現(xiàn)需求，而這種滿足主要來自于身份賦予。相較于普通員工，股權激勵對象更多的是公司核心管理人員或關鍵崗位人才，這樣的群體，對身份認同、自我成就的需求更強烈，其激勵效果也就更加凸顯。
很多企業(yè)追隨標桿企業(yè)，用“合伙人”這樣的稱呼來做股權激勵，但合伙人更多的是一種身份，而不是一種經濟回報。所以，除了物質激勵之外， 賦予優(yōu)秀人才“合伙人”身份，企業(yè)才能夠找到真的合伙人，才能夠打造真正的合伙人團隊。
4、打造合伙人團隊四步法
下面以實戰(zhàn)案例來講解，打造合伙人團隊的四步法。
北路公司是一家垂直領域的軟件企業(yè)，員工多數(shù)是技術型人才，公司規(guī)模不大，但盈利性和發(fā)展趨勢都不錯。公司關鍵人才薪酬高于行業(yè)平均水平，但仍然無法避免搶手人才被“挖”走，一些資深技術人才和管理人才的陸續(xù)流失，讓企業(yè)開始考慮用股權激勵留住人才。
當我們與其創(chuàng)始團隊接洽時，他們的考慮重心全部放在了拿出多少股權額度、覆蓋多大范圍的群體這兩個問題上。調研發(fā)現(xiàn)：北路公司關鍵人才都是行業(yè)老兵，他們離開與否首要考慮的因素并不是經濟回報，而是自我價值的實現(xiàn)和身份的認同。
經過與創(chuàng)始團隊溝通，達成一致理念——除了設計股權分配方案，更重要的是設計合伙人團隊打造的身份激勵四步法。
第一步：明確小額、高頻、永續(xù)的模式，用時間加強力度。
所謂小額、高頻、永續(xù)，其關鍵就是以長期的眼光和思維，來做股權激勵和合伙人激勵，單次額度不大，但是持續(xù)激勵，且有明確的進入與退出機制。這個理念不僅停留在口頭上，而且體現(xiàn)在方案設計的方法上，更重要的是跟所有的關鍵人才進行宣講、溝通，讓所有人都能夠以長遠的思維看待當前和未來的合伙人激勵。
當身份被時間加持，擁有長久的感知時，這種身份更能夠體現(xiàn)出價值，所以，明確小額、高頻、永續(xù)的模式，本身就強化了激勵的力度。
第二步：精準選人，用高標準激發(fā)良性“斗志”。
當一種身份越是在獲得時有較高門檻的時候，這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值，當該門檻被公平、嚴格地執(zhí)行的時候，會激發(fā)那些優(yōu)秀人才的良性“斗志”，讓身份更具有吸引力。
股權激勵本身就需要設置較高的準入門檻，獲得合伙人身份，門檻進一步抬高。針對北路公司的合伙人，設置了如下準入條件：加入公司三年及以上；根據(jù)公司職級體系認定，5級及以上員工（總監(jiān)級/資深工程師）；認同北路公司價值觀（由公司創(chuàng)始團隊評定）；人才盤點結果為2+及以上（公司創(chuàng)始團隊素質模型評定）。
為輔助創(chuàng)始團隊進行激勵對象篩選，我們構建了北路公司的核心素質（5項）加領導力素質（4項）的完整素質模型。同時，為保證評價的客觀、公正，在對所有潛在的合伙人進行360度測評之外，還會進行專門的人才校準會議，以討論每個候選人的潛在優(yōu)勢與不足，評估其是否能夠加入到新的合伙人團隊中。該工作除了創(chuàng)始團隊參加，還會邀請被測評者的直接上級和間接上級參加，以保證結果的公正、客觀。
第三步：設計“合伙人”權利義務及議事規(guī)則，外顯身份差異。
一種身份越是能夠體現(xiàn)其差異性的權限或機會，這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值。
成為合伙人后的北路公司管理者或其他高級別人才，相比于沒有該身份的同類人員，享有不同的權利和義務。比如權利方面，享有參與公司戰(zhàn)略性會議，公司重大事項的決策參與權，新合伙人的提名權，合伙人退出決策參與權，提議召開合伙人會議等；在義務方面，所持股份不得私自轉讓或質押，對公司戰(zhàn)略目標承擔責任，踐行公司使命、愿景、價值觀，成為員工的行為楷模與榜樣，參與合伙人會議等。
除了明確落在紙面上的權利和義務，更多的實際操作中的細節(jié)，都可能會體現(xiàn)出身份差異，進而增強身份感知。比如，選出的合伙人，有機會作為企業(yè)的代表發(fā)言，這種機會是董事會賦予的。另外，公司還設計了半年一次的合伙人專門會議，并允許合伙人提出召開臨時性的合伙人會議，合伙人有議事的正式渠道，也可以通過多種路徑參與公司的重大事項決策。
第四步：合伙人宣言與定期互動，強化“自己人”身份認同。
身份機制越是能夠頻繁且明確的提醒身份持有人他的這種特定身份，該身份就越是能夠驅使持有人做出與身份匹配的行為。
在確定北路公司的合伙人激勵方案及第一批合伙人名單后，緊接著進行的就是對于合伙人激勵機制的宣講、溝通，在解答所有人關注的細節(jié)問題后，一個固定的環(huán)節(jié)是所有合伙人的正式宣言。該宣言是對身份的公開聲明，也是一種公開的承諾，并且是由創(chuàng)始人撰寫，經合伙人認同后，面向公司關鍵人才隊伍進行宣讀的內容。既是做公開的承諾，強化“自己人”的認同，也成為吸引后來者的文化引力。
該宣言內容是：“對待事業(yè)，我們滿懷高度的激情和強烈的進取心，拒絕平庸和自滿；對待業(yè)務，我們追求品牌美譽度和人均效益，拒絕隨波逐流、刻求規(guī)模；對待客戶，我們真誠提供高質量的服務、創(chuàng)造客戶價值……在此我們共同宣誓：我們將謹記以上原則，并以此作為集體決策及個人行為的價值基礎和評判標準?！?br style="margin: 0px; padding: 0px;"/>
同時，北路公司還設定了定期的合伙人非正式“茶話會”，以非工作場景下的交流，來強化“自己人”的身份認同。
相比于眾多企業(yè)家、創(chuàng)始人孜孜以求的股權額度的分配，如果能夠真正授予關鍵人才“合伙人”身份，他們更有可能真正從內心“成為老板”，以“心理所有”的狀態(tài)處理公司事務，投入在公司的事業(yè)中。多數(shù)時候，股權激勵的效果不來自于實際授予的實際股份，只要能夠讓激勵對象感知到合伙人身份，即便是虛擬股權，其激勵效果也會比實股更好——這就是身份激勵的杠桿效應。
身份激勵覆蓋的范圍越小、越是稀缺，杠桿效應越加明顯，越能夠讓激勵對象感受到強大的激勵效果。
這就是打造真正的合伙人團隊全部的秘密。
